Dietera Taffela

0

Dieter Taffel, jedna z najbardziej rozpoznawalnych i charyzmatycznych postaci na niemieckim rynku OP, stoi na czele nowego dużego przedsięwzięcia hurtowego w Niemczech. Człowiek, który przez ponad 15 lat kierował czołową hurtownią Kanzenel & Beisenherz, jest teraz figurantem PBS Deutschland

OPI: Zostałeś partnerem zarządzającym PBS Deutschland po tym, jak Kanzenel & Beisenherz został włączony do nowo uruchomionej niemieckiej firmy PBS Holding. Czy możesz mi trochę opowiedzieć o tym procesie?
DT: Kanzenel & Beisenherz jest bardzo tradycyjną, bardzo starą i jedną z większych niemieckich hurtowni. Znajdujemy się w Monachium i istniejemy od ponad 300 lat, obsługując około 2,000 klientów w południowej części Niemiec.

Kiedy PBS Holding przejął konkurencyjną hurtownię w Hanowerze o nazwie ALKA, rozpoczęliśmy rozmowy o zrobieniu czegoś większego w Niemczech, w tym nas i kilku innych hurtowni. PBS Holding znamy od 15 lat, są współpracownikami w Austrii. Oboje jesteśmy w InterACTION i tam się poznaliśmy, tam się poznaliśmy i od tego wszystko się zaczęło.

Jak wiadomo, rynek niemiecki jest pod bardzo silnym wpływem globalnych graczy po stronie resellerów. Nie ma prawie żadnych dużych sprzedawców na kontraktowym biznesie papierniczym, który pozostał w posiadaniu Niemców. Tak więc nasi klienci, tradycyjni sprzedawcy artykułów biurowych i artykułów piśmiennych, mają do czynienia z dużą konkurencją, na przykład ze strony firmy Viking i wszystkich innych firm.

Zawsze szukaliśmy struktury, która umożliwiłaby świadczenie naszym klientom usług europejskich lub międzynarodowych. Stoją w obliczu międzynarodowych cen i międzynarodowych warunków, ale jako niemiecka hurtownia nigdy nie bylibyśmy w stanie ich porównać.

Rozpoczęliśmy więc rozmowy. Zgłosił się do nas Anton Stahrlinger, właściciel PBS Holding w Austrii. Powiedział, że kupił świetną operację logistyczną w Hanowerze, porównywalną lub lepszą niż ta, którą Spicers ma w Niemczech, i że mógłbym nią objąć cały rynek kontraktowych artykułów piśmiennych. Zapytał, czy chciałbym do niego dołączyć i zająć się rynkiem tradycyjnych produktów papierniczych. Powiedziałem tak.

Kanzenel był liderem grupy hurtowników o nazwie Deutsche PBS przez ostatnie pięć lat, a ja powiedziałem: „OK, spróbuję wprowadzić pięciu dodatkowych hurtowników do tego biznesu, abyśmy mogli objąć rynek i będziemy pierwszy ogólnopolski operator obejmujący sprzedaż hurtową całego asortymentu w tym asortymencie."

Trzy miesiące później, w czerwcu 2004 r., wysłaliśmy list intencyjny o przystąpieniu do niej.

OPI: To było w czerwcu zeszłego roku?
D.T.: Tak. A cztery tygodnie później podpisaliśmy list intencyjny z kolejną niemiecką hurtownią – o czwartej pozycji na rynku – Hermann i Meyding.

Tak więc do końca roku podpisaliśmy umowy, dokonaliśmy transakcji i od 1 stycznia 2005 mamy jedną dużą firmę w Niemczech o nazwie PBS Deutschland, pod parasolem PBS Holding w Austrii.

OPI: Czyli Kanzenel nadal istnieje?
DT: Kanzenel nadal istnieje. Istnieje dzięki swoim pracownikom sprzedaży, logistyce i swojej części PBS Deutschland. I żeby to zakończyć, na początku 2005 roku podpisaliśmy kolejny list intencyjny z kolejną trzecią na rynku hurtownią niemiecką. Firma nazywa się R&S i mieści się w Berlinie. Od teraz możemy objąć swoim zasięgiem całe Niemcy pod parasolem PBS Deutschland.

OPI: Jak myślisz, co to wpłynie na niemiecki rynek hurtowy?
DT: Przede wszystkim psuje krajobraz. Tradycyjne powiązania między hurtownikami w naszych hurtowych grupach zakupowych są teraz oczywiście zerwane. Jesteśmy po to, aby dostarczać na cały rynek. My oczywiście zmieniliśmy się z partnera, z członka tej grupy, w konkurenta, a zmieniliśmy się w europejskiego konkurenta.

Zmieniliśmy się w konkurenta świadczącego usługi na najwyższym możliwym poziomie na rynku niemieckim, ponieważ mamy trzy magazyny, obejmujemy cały asortyment od A do Z, a razem z Austrią mamy wybitne możliwości techniczne bezpośredniego połączenia resellera do naszych systemów ERP.

Opracowaliśmy ten system w Niemczech dla siebie w ciągu ostatnich 10-15 lat. Nazywa się Paperware. Istnieje 1,400 instalacji w języku niemieckim i jest to wiodący system na rynku. PBS Austria zrobił to również dla siebie, ale na wyższym poziomie technicznym. Wchodzi bardziej w rozwiązania ASP, podczas gdy nasze systemy są bardziej oparte na instalacji na komputerze resellera. Tak więc razem z Austrią mamy 1,600 systemów zainstalowanych w Europie Środkowej, co jest liczbą wyjątkową. A teraz mamy lepszą technologię – i szerszy zakres technologii.

Kolejnym bardzo ważnym aspektem jest to, że po pierwsze jesteśmy teraz firmą europejską, co oznacza korzyści w zakupach, których nigdy nie moglibyśmy osiągnąć w samych Niemczech.

Po drugie, zaplecze finansowe, które jest teraz zupełnie inne. Jak wiecie, niemiecka gospodarka boryka się z problemami. Banki są bardzo defensywne w przekazywaniu pieniędzy rynkowi lub nowym przedsiębiorstwom. Dzięki temu nowemu wsparciu w Niemczech otworzyły się przed nami zupełnie nowe możliwości, możliwości, których jako lokalna niemiecka hurtownia nigdy nie moglibyśmy mieć iw których nigdy nie moglibyśmy uczestniczyć.

OPI: Jak trudny stał się rynek niemiecki dla firm takich jak Kanzenel?
DT: W ciągu ostatnich kilku lat stało się to coraz trudniejsze. Przede wszystkim rynek się kurczy. Trudno zwiększyć obroty na kurczącym się rynku. Wciąż mamy bardzo silne grupy dilerskie walczące z tradycyjnymi hurtownikami. Na przykład Branion, największa grupa dealerów w Niemczech, trzy lata temu zbudowała własny magazyn i stworzyła nowy system sprzedaży hurtowej dla swoich członków.

Tutejsza branża artykułów papierniczych i biurowych składa się głównie z niemieckich firm, takich jak Edding, Staedtler, Schwan Stabilo. Wszystkie to niemieckie firmy z bardzo silną siłą sprzedaży w swoim kraju. Na przykład w Austrii PBS Holding prowadzi całą działalność dla tych producentów. W Niemczech robią interesy, ponieważ we własnym kraju mają własne siły sprzedaży, które konkurują z nami – o ile mi wiadomo, jest to bardzo wyjątkowa struktura. Nigdzie indziej w Europie nie znajdziesz tego – branża walcząca z własnymi klientami.

OPI: Wygląda więc na to, że czas na połączenie był idealny.
D.T.: Było. To była właściwa decyzja podjęta we właściwym czasie dla przyszłości branży hurtowej i dla przyszłości naszych resellerów.

OPI: Czy na niemieckim rynku artykułów biurowych dostrzegasz ogromną różnicę, ponieważ zmieniłeś strategię?
DT: Rynek produktów biurowych jest silnie powiązany z rozwojem gospodarki. 4.5 do XNUMX milionów bezrobotnych nie korzysta z produktów biurowych. Dopóki więc nie widzę światełka w tunelu rozwoju gospodarczego w Niemczech, trudno to oddzielić od rozwoju rynku produktów biurowych. Dla niemieckich graczy na rynku niemieckim nadejdą jeszcze cięższe czasy.

OPI: Jak myślisz, jak inne firmy mogą wyglądać, aby walczyć z tymi trudnymi warunkami rynkowymi?
Nie wiem. Wyborów jest niewiele. Jednym z pomysłów może być zebranie ich pracowników i utworzenie jednej dużej firmy z wielu małych – konsolidacja. Tego właśnie próbowaliśmy z naszą grupą. Zbudowaliśmy go z pięcioma niemieckimi hurtowniami w ciągu ostatnich pięciu lat, ale utknęliśmy pośrodku.

OPI: Więc widzisz, że konsolidacja jest coraz ważniejsza?
DT: To jedna z możliwości. Inną opcją jest znalezienie międzynarodowego partnera, który skorzysta z tych możliwości – globalne finansowanie, globalne zakupy. Myślę, że trzeba znaleźć takie rozwiązanie. Gdybyś zapytał mnie pięć lat temu, powiedziałbym, że nie, jesteśmy niemieckimi firmami. Znamy nasz rynek lepiej niż ktokolwiek inny. Nie potrzebujemy nikogo z zewnątrz, żeby nam mówił, jak mamy prowadzić biznes.

Ale Spicers pokazał nam, co siła kapitałowa, siła finansowa, zaplecze finansowe stojące za tymi firmami mogą zrobić z naszym rynkiem. Mogą to kupić. Oczywiście muszą zmienić wszelkie z góry przyjęte wyobrażenia o tym rynku i jego klientach.

OPI: W jakich różnych krajach jest teraz PBS? Oczywiście Niemcy i Austria…
DT: Tak, Niemcy i Austria i Słowenia, Czechy, Słowacja, Węgry, rynki, które wciąż rosną i razem będą tak duże jak Niemcy. Są też plany rozszerzenia naszej działalności na inne kraje na południu i południowym wschodzie Europy

OPI: Stare powiedzenie o niemieckiej organizacji wydaje się być mocne?
DT: Przede wszystkim te struktury rosły przez dziesięciolecia. Naprawdę nie mogę powiedzieć, dlaczego tak jest, ani czy jest to szczególny niemiecki fenomen organizowania się. Niemcy zawsze muszą należeć do jakiejś organizacji. Niemcy chcą być członkami. Tak więc niemieccy dealerzy zaczęli organizować się 40 lat temu w tych grupach dealerskich.

Większość grup dilerskich walczy o własną reputację, o swój własny powód, by tam teraz być. Tworzą więc specjalne asortymenty dla swoich dealerów. Branion, który kilka lat temu działał w całej Europie, wraca do Niemiec. Do realizacji potrzeb hurtowych lub logistycznych stworzyła własny magazyn. A wszystkie inne grupy dealerów, każdy dla siebie, próbują znaleźć powód, by tam być.

Szukają powodu do istnienia. Biorą pieniądze i marżę. Mówimy, że każda marża zmarnowana między producentem a sprzedawcą, pobrana przez grupy dealerów, grupy hurtowników, sprzedawców detalicznych, firmy zarządzające danymi, takie jak PBS Network – wszystkie te marże są marnowane. To zmarnowane pieniądze, to zmarnowana marża.

Niemcy to rynek o bardzo niskich marżach. Dealerzy, hurtownicy i producenci nie zarabiają w Niemczech tyle, ile zarabiają gdziekolwiek indziej na świecie. Tak więc marża brutto lub mała marża jest dodatkowo zjadana przez struktury, które tak naprawdę nie są potrzebne.

W Anglii przykład z Kingfield Heath pokazuje, że dealerzy nie potrzebują nikogo innego między sobą a producentem. Oto ktoś, kto świadczy usługi marketingowe, ktoś, kto zapewnia usługi techniczne, usługi e-commerce, usługi logistyczne i oczywiście produkt. I nad tym pracujemy.

To jest nasze główne przesłanie dla rynku. Chcemy pomóc oczyścić rynek. W Niemczech jest wystarczająco dużo pieniędzy do zarobienia, już nie samodzielnie, ale rozbijając tradycyjne struktury, a tego właśnie potrzebujemy w strukturze europejskiej, ponieważ możemy udowodnić, że to, o czym mówimy, jest drogą naprzód – udowodniliśmy, że w innych krajach, takich jak na przykład Austria, która nie różni się zbytnio od Niemiec. To ta sama mentalność.

OPI: Czy masz jakieś cele na najbliższe, powiedzmy, dwa lata?
DT: Mówisz o liczbach?

OPI: Tak, liczby.
DT: Razem ze Spicers jesteśmy numerem jeden. Jesteśmy liderem na rynku sprzedaży hurtowej w Niemczech, z obrotami w wysokości 190 milionów (120.3 miliona USD). W tym roku musimy się skonsolidować, więc nie mówimy o celach dotyczących obrotów, ale w ciągu najbliższych pięciu lat chcemy realistycznie wzrosnąć do 1130 milionów tylko w Niemczech. W Europie, w krajach, w których również jesteśmy obecni, chcemy urosnąć do 1300 mln i 1350 mln. Ale to jedyne bramki w liczbach.

Inne cele to utrzymanie jak największej liczby sprzedawców przy życiu i istnieniu. Chcemy zarabiać pieniądze. Uważamy realistycznie, że nadal możemy zarabiać na tym rynku. Chcemy rozwijać się w Europie i wkraczać w europejską fantazję, aw Niemczech chcemy być hurtownikiem numer jeden i liderem rynku. Chcemy rozwijać się organicznie w Niemczech. Chcemy rosnąć poprzez akwizycje, jeśli to konieczne, i oczywiście chcemy rosnąć w stosunku do naszych tradycyjnych konkurentów i istniejących struktur.

OPI: W jakim stopniu postrzegasz akwizycje jako sposób na rozwój?
DT: To tylko możliwość. W tej chwili nie wyobrażamy sobie akwizycji w najbliższej przyszłości, ponieważ obejmujemy rynek i prawdopodobnie nie ma potrzeby pozyskiwania dodatkowego hurtownika. Ale na przykład PBS Holding nabył w przeszłości software house'y, które wykonują wszystkie usługi dla firmy macierzystej - lub firmy medialnej, producentów katalogów lub czegoś w tym rodzaju. Do grupy można dodać dodatkowe usługi, aby świadczyć usługi dla wszystkich europejskich przedsiębiorstw.

OPI: Czy Kanzenel byłby w przyszłości w krytycznym niebezpieczeństwie, gdyby nie doszło do tego połączenia z PBS?
DT: Kanzenel, w porównaniu z resztą hurtowni w Niemczech, jest największym operatorem. Ma bardzo ugruntowany rynek w południowej części Niemiec, bardzo fundamentalny, długotrwały i tradycyjny związek ze swoimi klientami. Nie widziałbym krytycznego zagrożenia, ale nie byłoby żadnych aspektów wzrostu, niższe marże i redukcje kosztów byłyby dokonywane tam, gdzie to możliwe. Nie byłoby wzrostu w stosunku do innych hurtowników. Na kurczącym się rynku próba wzrostu przy wysokich kosztach jest trudna. Więc w przyszłości wyglądałoby to zupełnie inaczej. Dzięki PBS Deutschland istnieje teraz możliwość znacznie lepszej zabawy na tym rynku.

Chcemy być proaktywni, a nie tylko reaktywni, i dlatego to zrobiliśmy. W ciągu ostatnich trzech, pięciu lat zawsze musieliśmy reagować na rozwój sytuacji na rynku gospodarczym. Musieliśmy reagować na wkraczanie na nasz rynek globalnych graczy, na innych konkurentów, na zmiany po stronie producentów. Wszyscy duzi tradycyjni niemieccy producenci zostali przejęci oprócz tych producentów ołówków – Leitz, Rotring itp. A na te wszystkie zmiany po prostu nie mogliśmy zareagować.

Teraz znów jestem po stronie proaktywnej. To miejsce, do którego należę, ponieważ chcę się nim bawić.

OPI: Czy możesz mi powiedzieć, jakie były opinie klientów i dostawców w wyniku tego przejścia do łóżka z PBS?
DT: Dwa różne rodzaje reakcji. Z tyłu, od strony klientów, wolą mieć partnera, który może zagwarantować, że będzie ich partnerem za pięć lat, a my możemy to zagwarantować.

Z drugiej strony producenci nie lubią słyszeć o najlepszej strategii cenowej, nie jest to ulubiony temat, jaki chcą usłyszeć od klienta. Działający na całym świecie producenci – tacy jak 3M – są do tego przyzwyczajeni i bez problemu sobie z tym radzą. Ale niemieccy producenci mają z tym większy problem, ponieważ bardzo dobrze się u nas czuli.

Płaciliśmy wysokie ceny, byliśmy z nimi bardzo blisko, robiliśmy im interesy, mogli z nami konkurować, nie przeszkadzając nam. Po prostu nie byli tak przyzwyczajeni do tego niemieckiego systemu cen i niemieckich rynków w całej Europie. Węgry zapłaciły wyższe ceny. Teraz mają takie same ceny jak my.

Również nasze grupy dystrybutorów hurtowych i koledzy z hurtowni nie są zbyt pozytywnie nastawieni do tego ruchu, ale nie jest to dla nas bardzo ważne. Zainteresowanie jest duże, ale najważniejszy powód, dla którego to robimy, to fakt, że chcemy uszczęśliwić naszych klientów, a jeśli oni są zadowoleni, to świetnie.

OPI: Ogłosiliście otwarcie PBS Deutschland w Paperworld we Frankfurcie w styczniu 2005 roku. Jak trafiliście na to wydarzenie? Targi to obecnie gorący temat, a Paperworld zmienił w tym roku kolejność dni.
DT: Zaczęło się powoli. To było to samo, co przez kilka ostatnich lat. Jedyna różnica polega na tym, że teraz zaczynamy powoli, a kończymy silnie. W ciągu ostatnich kilku lat zaczynaliśmy mocno, a kończyliśmy wolno. Spodziewaliśmy się, że nasi klienci tam będą. Spodziewaliśmy się większej liczby klientów niż w zeszłym roku, ponieważ mieliśmy nową wiadomość do przekazania. Mieliśmy dwa pokazy na targach i kilka wydarzeń specjalnych.

Jeden był dla dystrybutorów kontraktowych, gdzie pokazaliśmy im naszą wizję ścisłej współpracy między dealerem a jego partnerem serwisowym. Na stoisku zaprezentowaliśmy nasz system licencyjny – taki biznes chcemy rozwijać z naszymi tradycyjnymi dealerami stacjonarnymi. Jest to bardzo wygodna umowa sklepowa i jest przeznaczona dla bardziej tradycyjnych sklepów papierniczych. Tak więc podczas dwóch specjalnych wydarzeń zaprezentowaliśmy to naszym dealerom i zaprosiliśmy naszych dealerów, aby weszli na pokład, a kilkuset powiedziało, że to zrobią.

OPI: Czy będziecie aktywnie dążyć do rozwoju firm, które obejmiecie pod parasolem PBS Deutschland?
DT: Nie, nie planuje się żadnych dodatkowych akwizycji. Ponieważ chcemy zmniejszyć złożoność. Staraliśmy się wprowadzić do naszych pomysłów więcej hurtowników, ale oni chcieli pozostać niezależni. Były to firmy rodzinne, które po prostu działały regionalnie, a my zaproponowaliśmy im współpracę i współpracę. Ale po rozmowie z nimi wszystkimi okazało się interesujące, że zmniejszenie złożoności zmniejszyłoby liczbę partnerów, posiadanie własnych systemów i możliwość samodzielnego działania na rynku.

Spółdzielnia była więc wzorem, była ideą, żeby mieć partnera w każdym regionie Niemiec, ale w końcu doszliśmy do wniosku, że sensowne jest mieć tylko kilka – teraz pod parasolem są cztery firmy – obsługujących rynek i będących należąca do PBS Deutschland.

OPI: Kiedy po raz pierwszy udałeś się do ustalonych kont, które posiadasz i powiedziałeś im o PBS Deutschland i trochę ich sondowałeś, jaka była ich natychmiastowa reakcja na to?
DT: Mówili: „Rób, co chcesz, ale zostań tak, jak teraz”. Po drugie, powiedzieli: „Ufaliśmy wam przez ostatnie 40 lat, więc zaufamy wam w przyszłości”. Nie jesteśmy anonimową operacją kierowaną przez akcjonariuszy. Mówimy, że jesteśmy twarzą w twarz z klientami. Utrzymujemy naszych sprzedawców. Ludzie pozostają tacy sami. pozostaję taki sam. Znam każdego z moich klientów i właśnie to chcemy kontynuować.

Żeby pokazać przykłady, Spicers przyjechali tutaj i nikt ich nie znał. Nie ma sprzedawców, nie ma ludzi, nie ma historii z ludźmi. Myślę, że dużo łatwiej zbudować taki biznes na bazie zaufania budowanego latami i to jest nasza przewaga.

OPI: Czy uważasz, że niemiecki rynek potrzebował czasu na przyzwyczajenie się do Spicers i dlaczego miałby tak być?
DT: Tak, rynek potrzebował czasu, aby przyzwyczaić się do Spicers. Przede wszystkim nie byliśmy przyzwyczajeni do takiej fali globalizacji na naszym rynku. Rynek artykułów papierniczych i biurowych jest bardzo tradycyjny. Wszyscy ci gracze na tym rynku, od producenta do użytkownika końcowego, to firmy niemieckie. Niemieckie firmy nigdy nie sprzedawały do ​​Francji, do Anglii, gdziekolwiek. Byliśmy zamkniętym sklepem.

Tsunami globalizacji nadeszło na początku lat 1990. iw ciągu pięciu lat wszystkie główne kontraktowe sklepy papiernicze zostały przejęte przez Corporate Express, Buhrmann Tetterode, Lyreco, Guilbert itd. odpowiedz na to. Nie eksportowaliśmy naszych usług. Ale nagle wszyscy zostali przejęci i nie mieliśmy międzynarodowego doświadczenia na tym rynku.

Drugą falą było przejęcie producentów, a trzecią pojawienie się międzynarodowego hurtownika. Nikt się tego nie spodziewał 20 lat temu – ktoś inny był zainteresowany sprzedażą hurtową na tym rynku, na tym niskomarżowym rynku, na tym rynku ze 120 hurtowniami, których mieliśmy 20 lat temu.

Więc przede wszystkim chodziło o to, „Kto to wchodzi na nasz rynek? Ktoś z zewnątrz. Ktoś z Anglii, który nie jest urodzonym partnerem Niemiec”. Łatwiej by to zaakceptowali, gdyby Spicers była włoską firmą, bo znamy Włochy, bo jeździmy tam na wakacje.

Więc pierwsze pytanie brzmiało: "Czy mogę zaufać komuś, kto przyjeżdża z Anglii? Duża firma. Mali handlarze byli przyzwyczajeni do kontaktów z małymi hurtownikami. A potem pojawił się hurtownik z dużymi i kolorowymi ulotkami obiecującymi rzeczy, do których nie byli przyzwyczajeni.

OPI: Więc było naturalne podejrzenie?
D.T.: Oczywiście. To była pierwsza reakcja. Druga reakcja była taka, że ​​kupowanie w globalnej firmie jest o wiele bardziej seksowne niż w lokalnej firmie. Robienie interesów z firmą leżącą na końcu drogi jest staromodne. Znacznie lepiej jest powiedzieć: „Jestem klientem Spicers. Jestem globalnym graczem”.

Potem wszyscy ci klienci wrócili, ponieważ dowiedzieli się, że Spicers po prostu używa wody do gotowania, tak jak my. Popełniała błędy dotyczące kultury i dostosowywania jej do swoich klientów, a wymyślone przez nią siły sprzedaży nie były tak naprawdę wszędzie tam, gdzie były potrzebne. Nadal występują problemy. Problemy, które rozwiązał, to wszystkie problemy techniczne. Wysoce zintegrowana logistyka, dobry asortyment, dobre warunki dla klientów, dobra obsługa. To, co nas wyróżnia, to kultura zarządzania i powiązania społeczne, jakie mamy z naszymi klientami. Ale zawsze, gdy potrzebna jest czysta technika, Spicers jest dobrym partnerem. Wykonuje swoją pracę.

Zawsze, gdy potrzebne są jakieś dodatkowe usługi, jak pomoc klientowi w stworzeniu sklepu, pomoc z takimi koncepcjami, myślę, że jesteśmy bliżej rynku. Wiemy więcej o rynku, ponieważ jesteśmy tu dłużej. A teraz razem z PBS Deutschland łączymy zarówno wybitne osiągnięcia techniczne, porównywalne ze Spicerami, z czynnikiem ludzkim.

OPI: Myślisz, że Spicers kiedykolwiek osiągnie wyżyny w Niemczech, czy może będzie to ciągła walka z niemieckim rynkiem?
DT: Widzę, że Spicers utrzymuje się na pewnym poziomie obrotów. Już nie rośnie, a możliwości wzrostu są ograniczone. Więc oczywiście istnieje pewna baza klientów, z którymi ma do czynienia, która pasuje i spełnia potrzeby tych klientów, tych sprzedawców, ale fakt, że już nie rośnie, pokazuje, że rynek, który mógłby obsługiwać, jest obecnie dobrze obsługiwany. Reszta rynku jest nasza. A część rynku Spicers jest – wraz z Alką – także nasza.

OPI: Myślisz, że Spicers zareaguje na PBS Deutschland?
DT: W Niemczech trudno jest zareagować, bo marże są już zbyt niskie. Nie możesz podcinać swoich konkurentów przez naprawdę długi czas. Spicers zrobił to wcześniej, gdy zareagował bardzo kosztownym programem bonusowym. Nie może tego robić co roku.

Z tego powodu nie koncentrujemy się tylko na Spicerach, skupiamy się na znacznie szerszym, znacznie szerszym zakresie dealerów. Nie wypowiedzieliśmy wojny Spicers, po prostu powiedzieliśmy, że jesteśmy kimś, kto może zaoferować znacznie więcej niż Spicers, jeśli tego potrzebujesz. I rozpoczniemy jakościowy atak na rynek.

Zasadniczo Spicers nie jest naszym jedynym konkurentem. Trudno jest konkurować ze Spicers i trudno przewyższyć Spicers pod względem technicznym i logistycznym, chociaż zawsze łatwiej jest przejąć obrót i usunąć wzrost z rynku z innego miejsca. Spicers jest konkurentem na wysokim poziomie i jeśli o mnie chodzi, będzie jednym z nielicznych graczy rynkowych, którzy pozostaną w ciągu 10 lat.

Ciężko pracowała na to, by mieć tu prawo. Przyniosła do Niemiec rzeczy, których Niemcy nie znały. To jest kilka lat do przodu i mam na myśli nie przed nami, ale przed tradycyjnym handlem hurtowym w Niemczech.

Spicers przyniosły również dobrą reklamę dla handlu hurtowego w Niemczech. Sprawił, że sprzedaż hurtowa znów stała się modna i teraz będziemy ją doskonalić.

OPI: Więc to dobra wiadomość dla wszystkich. Dzięki za poświęcony czas Dieterowi.