Duży wywiad: Benedikt Erdmann

W połowie wywiadu OPI z dyrektorem generalnym grupy dealerów, Benedikt Erdmann przedstawia swoje prognozy dla niemieckiego przemysłu OP.

0

Benedikt Erdmann był szefem wiodącej niemieckiej grupy dealerskiej Soennecken - biznes składający się z wielu części - od 1996 r. W drugiej połowie tego wywiadu (opublikowanego w lutowym numerze OPI), Erdmann omawia unikalny model grupy dealerskiej i hurtownika firmy Soennecken. Tutaj przechodzi do dalszych szczegółów na temat bezpośredniego modelu grupy.

OPI: Porozmawiajmy o biznesie, w który ostatnio się zaangażowałeś, polegającym na bezpośrednim zajmowaniu się większymi kontraktami. Wiem, że początkowo wywołało to pewną dyskusję na rynku; czy teraz sytuacja się unormowała?

BYĆ: Istnieją dwa aspekty. Przede wszystkim bardzo udany, bo wygraliśmy 30% przetargów, do których przystąpiliśmy.

OPI: Zła wiadomość jest taka, że ​​prawdopodobnie nie ma w nich pieniędzy. 

BYĆ: Nie, zarabiamy na nich wszystkich, ale problem polega na tym, że mamy tylko sześć.

OPI: Sześć dużych kontraktów nadal może być znaczącą liczbą?

BYĆ: Kluczowe jest to, że jeśli zależy nam na nowym kliencie, mamy realną szansę na jego pozyskanie. Ale mamy listę potencjalnych klientów, a ta lista jest za krótka. Mamy system, w którym nasi członkowie mogą chronić klientów, których chcą pozyskać, a sytuacja jest trochę absurdalna, ponieważ mamy listę 405 klientów, których chcielibyśmy pozyskać dla Soennecken. Lista klientów, których możemy pozyskać, liczy 69. Byłbym szczęśliwy, gdyby członkowie dostarczali je, ale tego nie robią. 

OPI: Spicers w Wielkiej Brytanii wkracza teraz na arenę bezpośrednią, przyjmując podejście oparte na współpracy, współpracując z dealerem. Czy postrzegasz to jako sposób na obejście problemu, który masz?

BYĆ: Nie wiem wystarczająco dużo o rynku brytyjskim; na rynku niemieckim nie odniosłoby to sukcesu. Przy większych kontach, przekraczających 500,000 XNUMX EUR rocznie, firmy chcą mieć jednego dostawcę. Naszymi konkurentami są Staples i Lyreco, które mają bardzo rygorystyczny model biznesowy, więc pójście do klienta razem z członkiem jest zbyt skomplikowane. Nasi członkowie chcieliby, ale to nie działa, próbowaliśmy tego dwa lub trzy razy.

OPI: Więc jakie jest rozwiązanie? Jak zamierzacie wytłumaczyć członkom, że ich ambicje nie są realistyczne i że lepiej skorzystać z ulgi w postaci rabatu?

BYĆ: To wymaga czasu. To zmiana kulturowa. Musimy rozmawiać i rozmawiać i rozmawiać przez długi czas. Ogólnie rzecz biorąc, spółdzielnia nie jest modelem biznesowym zapewniającym szybki sukces, ale jeśli masz na to czas, może odnieść duży sukces w dłuższej perspektywie.

OPI: Wygrałeś trochę interesów, choć tylko kilka kontraktów; jakich lekcji się nauczyłeś? 

BYĆ: Przekonaliśmy się, jak skomplikowany jest biznes naszych członków.

OPI: To dobrze.

BYĆ: Jest to bardzo pomocne, gdy rozmawiasz z naszymi członkami o ich działalności. Dużo się nauczyliśmy, a to ciężki biznes, czasem dużo bardziej skomplikowany niż sprzedaż hurtowa. To była dobra lekcja dla całej firmy. Po drugie, nauczyliśmy się, że wszystkie wymagania techniczne i rozwiązania, które mamy dostarczyć, nie stanowią dla nas problemu. Mamy usługi IT, mamy produkty, mamy systemy logistyczne. To, co jest trochę trudne, to sytuacja sprzedaży, ceny; jesteśmy nisko na wiele naszych cen.

OPI: Czy tracisz pieniądze na niektórych produktach?

BYĆ: Prawidłowy. Tak więc udział w przetargu to trochę hazard, ale OK, tak już jest. Mamy kilku klientów i nie sądzę, że wykonaliśmy złą robotę.

OPI: Jak myślisz, dlaczego ci klienci wybrali właśnie ciebie, a nie Lyreco, Office Depot czy Staples?

BYĆ: Myślę, że dlatego, że nasze podejście jest bardzo szczere. Mówimy, co możemy, a czego nie. A jeśli nie zarabiamy pieniędzy w firmie, mówimy im.

OPI: Czy twoi konkurenci tracą pieniądze na niektórych kontraktach?

BYĆ: Być może. Na przykład nasz pierwszy klient chciał ustalić ceny na papierze na dwa lata. Powiedzieliśmy: „Nie, to gwarancja utraty pieniędzy”. Więc może nasi konkurenci to robią, ale mówimy klientom, że upewnimy się, że dostaną produkty. A oni mówią: „OK, to uczciwe podejście”. Zmienili tę przeszkodę w swoim przetargu i wygraliśmy. Myślę więc, że niektórym klientom podoba się sposób, w jaki z nimi rozmawiamy.

OPI: Ile masz jednostek SKU marek własnych?

BYĆ: 2,200.

OPI: Czy stały się one ważniejsze, gdy zaczęła się recesja?

BYĆ: Nie bardzo. Szczerze mówiąc, odnotowaliśmy silny wzrost dzięki markowym produktom. 

OPI: Jak myślisz, dlaczego tak jest? 

BYĆ: Ponieważ w przypadku Soennecken tak naprawdę nie koncentrujemy się na cenie. Myślę, że moglibyśmy zrobić znacznie lepiej, gdybyśmy mogli zejść na niższy poziom cenowy, ale chcemy zarabiać pieniądze. Koncentrujemy się na marży dla naszych członków i potrzebujemy ceny minimalnej na produkty.

OPI: Własna marka jest coraz ważniejsza dla innych grup dealerów i hurtowników.

BYĆ: Tak, właśnie to powiedziałem; jesteśmy zupełnie inni.

OPI: OK, opowiedz nam o swojej ciekawej umowie z PBS Deutschland. Jak to się stało i jak rozwija się ta relacja?

BYĆ: Głównym powodem członkostwa w PBS Deutschland jest to, że potrzebowaliśmy dostawcy dla naszych sklepów detalicznych. Członkowie handlu detalicznego chcieli, aby Soennecken LogServe, nasz magazyn, dostarczał wszystkie ich artykuły papiernicze - co nazywamy handlem detalicznym - produkty. Myślę, że w Niemczech istnieje rynek dla określonej hurtowni, która jest bardzo tradycyjna. W branży hurtowej w Niemczech jest tylko jeden, może dwóch graczy, którzy odnotowują obecnie wzrost, a jednym z nich jest PBS Deutschland.

OPI: Więc rozumiem, jak to działa z perspektywy dostawcy, PBS Deutschland ma relacje z liczba dostawców, którzy byli kluczowi dla członków detalicznych. Potem stał się twoim największym członkiem i największym klientem?

BYĆ: Dokładnie.

OPI: Więc co dostarczasz oni z?

BYĆ: Kupują za pośrednictwem Soennecken produkty od dostawców kontraktowych, takich jak Leitz.

OPI: I bardziej opłaca im się to przez ciebie niż bezpośrednio?

BYĆ: Oczywiście, otrzymują dywidendę w wysokości około 2.6%.

OPI: A czy gdziekolwiek z nimi konkurujesz, czy masz określone terytoria?

BYĆ: Tak, Alka [część PBS z siedzibą niedaleko Hanoweru] i Soennecken konkurują ze sobą.

OPI: W porządku?

BYĆ: To dobrze, możemy z tym żyć.

OPI: Jak duży jest PBS Deutschland?

BYĆ: Powiedzmy, że jest to największy członek.

OPI: Czy twoi dealerzy widzą logikę w tej relacji?

BYĆ: Tak, absolutnie. Od strony dostawcy uzyskaliśmy 30% lub 40% wzrost z PBS Deutschland.

OPI: A czy planujesz zrobić z nimi coś więcej? Bliższa współpraca?

BYĆ: Nie nie teraz. Może w ciągu najbliższych paru lat. Obecnie rozszerzają swoją działalność na południowo-wschodnią Europę, więc powinniśmy poczekać i zobaczyć. Myślę, że to, co robią, jest bardzo udane. To nowy początek w każdym nowym kraju i wymaga dużej świadomości i zdolności zarządzania biznesem.

OPI: Dotknęliśmy krótko gospodarki w Niemczech. Jak kryzys w strefie euro wpływa na branżę artykułów biurowych?

BYĆ: Dziś uważam, że rynek jest płaski. Niektórzy konkurenci zgłaszają -2% lub -3%; mamy +1%. Nasi członkowie mają od -2% do +2%, więc średnio jest na stałym poziomie. Taki jest rynek B2B. Rynek B2C jest znacznie bardziej skomplikowany. Myślę, że mamy duży, bardzo duży problem z klientami korzystającymi z Internetu do robienia zakupów; nie robią już zakupów w miastach. Nasze sklepy są mniej odwiedzane niż w zeszłym roku; do końca czerwca mieliśmy o 5% mniej klientów w sklepach i to będzie duży problem przez następne kilka lat. 

OPI: Liczba sklepów papierniczych, które posiadasz w Niemczech, jest znacznie wyższa niż na większości innych rynków w Europie, z wyjątkiem niektórych rynków południowoeuropejskich?

BYĆ: Tak, robimy dużo, żeby tak zostało.

OPI: Ale czy myślisz, że handel elektroniczny i młodsze pokolenie zaczną wpływać na tę liczbę?

BYĆ: Absolutnie, absolutnie. Mamy roczny spadek liczby sklepów o około 4% lub 5%. Myślę, że to przyspieszy.

OPI: Czy członkowie, którzy zamykają sklepy, nadal potrafią zachować część tej działalności ale w internecie?

BYĆ: Nie wydaje mi się, żeby to było rozwiązanie dla handlu detalicznego, bo ceny w internecie są znacznie niższe. Sklepy mają stałe koszty, a to nie jest właściwy model biznesowy. Myślę, że jedynym rozwiązaniem jest wykorzystanie internetu do tworzenia impulsów dla ludzi za pośrednictwem mediów społecznościowych, aby osobiście odwiedzali sklepy. Możliwości jest wiele, ale większość właścicieli sklepów nie ma pojęcia, jak to zrobić. To właśnie staramy się robić; staramy się im pomóc i dać kilka pomysłów.

OPI: Ale to bardzo trudne; wszyscy starają się zostać zauważeni w internecie. Czy nie jest nieuniknione, że większość tych małych sklepów w Niemczech zostanie zamknięta?

BYĆ: Nie, większość małych sklepów nie, ale może stracą jakieś 10%, może 20% obrotów w ciągu najbliższych kilku lat. Myślę, że naszym zadaniem jest uzyskanie obrotu innymi produktami, musimy być trochę kreatywni, aby przyciągnąć klientów z powrotem do sklepów.

OPI: Cóż, to ten sam problem, z którym borykają się duże sklepy wielkopowierzchniowe na znacznie większą skalę.

BYĆ: Tak, także w innych branżach. Spójrz na przykład na Metro. Wszystkie duże magazyny w Niemczech mają ten sam problem. To nie problem małych sklepów; to ogólny problem w handlu detalicznym.

OPI: Jaki wpływ ma Amazon na Niemcy?

BYĆ: Myślę, że dla naszego biznesu jest to obecnie przeszacowane, ale zmieni się to w ciągu najbliższych dwóch, trzech lat. 

OPI: Czy jako hurtownik istnieje możliwość pracy z nimi?

BYĆ: Z Amazonem? Nie. To nie jest dla nas okazja, ponieważ model cenowy Amazon nie jest zbyt mądry. Ceny spadają i spadają. Przyjmują towary szybkozbywalne do własnego magazynu i pozwalają nam dostarczać wszystkie towary wolnozbywalne po niskich cenach. To nie jest model zarabiania pieniędzy – jedyną osobą, która zarabia dzięki temu, jest Amazon. Więc będziemy rywalizować razem z naszymi członkami. Amazon próbował pozyskać nas jako dostawcę swojej platformy i zdecydowaliśmy się tego nie robić. To była strategiczna decyzja.

OPI: Więc jeśli Amazon ma w pewnym momencie wpływ, czy będzie to miało miejsce w B2C, B2B czy wszędzie?

BYĆ: Myślę, że wpłynie to na rynek B2B z mniejszymi klientami i cały rynek dla rynku B2C, szczególnie na produkty o cenie powyżej 5 lub 6 €.

OPI: Masz inne dobrze-gracze online o ugruntowanej pozycji w Niemczech, tacy jak Otto Group, którzy będą walczyć dość ostro. To będzie ciekawa bitwa.

BYĆ: Tak, absolutnie, zwłaszcza Grupa Otto. Nie jest im teraz łatwo, bo spadają obroty katalogowe.

OPI: Czy zmieniające się zachowania konsumentów, zwłaszcza młodych ludzi, mają wpływ na kupowane przez nich produkty? Mają laptopy i tablety, zużywają mniej plików i drukują mniej papieru. 

BYĆ: Tak, absolutnie. W tym roku przeprowadziliśmy badania rynku w naszych sklepach detalicznych i uzyskaliśmy kilka bardzo interesujących spostrzeżeń. Przede wszystkim produkty do pisania są kluczowym powodem pójścia do sklepu, ale pisanie staje się coraz mniej ważne. To, co mamy, to staromodny produkt, który nie jest modny ani pożądany. Ponadto ponad 60% naszych klientów to kobiety, młode matki, które przychodzą ze swoimi dziećmi. Dzieci są klientami do 10, 11, 12 lat, a potem je tracimy, bo nie jesteśmy już modne. Potem wracają, kiedy idą na studia lub mają dzieci.

OPI: Więc dokąd zmierzają w tym sześcio-, siedmioletnim okresie?

BYĆ: myślę, że internet; w ogóle nie chodzą na zakupy. Ale najgroźniejszą dla nas konkurencją są drogerie takie jak Müller; są bardzo modne. 

OPI: Jak więc widzisz przyszłość swoich członków i innych niezależnych sprzedawców w Niemczech? 

BYĆ: Mówię wam, że za dziesięć lat będziemy mieć około 25% mniej członków, a ci, których mamy, zarobią około 20% więcej obrotów.

OPI: Widzisz więc, jak członkowie konsolidują się i łączą?

BYĆ: Oczywiście, więksi członkowie rosną, a najmniejsi maleją. Nie każdy, ale tak ogólnie. 

OPI: Kiedy widzisz dilera w trudnej sytuacji finansowej, pomagasz mu i zachęcasz go do szukania alternatyw?

BYĆ: Tak, dziś rano dostałem listę około 55 członków, których szkoli nasza firma konsultingowa. Niekoniecznie mają kłopoty, ale szukają porady. Dobrą wiadomością dla nas jest to, że około 10% naszych członków korzysta obecnie z naszych usług konsultingowych i myślę, że w sumie nasi pracownicy konsultowali się w pewnym momencie z 50-60% naszych członków. Wiemy więc dużo o naszych członkach, znamy ich strukturę. Mamy głęboki wgląd w ich liczbę, ponieważ jesteśmy w bardzo bliskim kontakcie, a to duża zaleta, ponieważ widzimy rzeczy i możemy coś zrobić, zanim wpadną w kłopoty.

Paperworld: Próba czasu

OPI: Zapytam cię o Paperworld. Niemiecka społeczność dealerów jest bardzo silną częścią tego, dlaczego Paperworld nadal istnieje; jakie są twoje poglądy na temat jego przyszłości?

BE: Kiedyś byliśmy wystawcą, ale nie byliśmy tam od trzech lat. Myślę, że problem Paperworld polega na tym, że nie jest już absolutnie konieczne, aby tam być. Jest tak wiele firm, tak wiele wielkich marek, takich jak 3M czy Esselte, które są w hotelach, ale już się nie wystawiają. Większość naszych członków już nie wyjeżdża, więc potrzebowalibyśmy naprawdę dobrego powodu, aby wrócić. W Paperworld powinna nastąpić strategiczna zmiana, aby mieć zupełnie inną koncepcję.

OPI: Dlaczego twoi członkowie nie biorą udziału w targach?

BE: Powodów jest kilka: po pierwsze brak dużych marek; po drugie, ze względu na koszty; po trzecie, Soenneckena już tam nie ma; po czwarte, istnieją alternatywy, inne mniejsze targi. Ale najważniejszym powodem z mojego punktu widzenia jest to, że nie jest to miejsce, w którym musisz być; nie jest już tym tyglem społecznym, jakim był dziesięć lat temu. Kiedyś było doskonale. Dziesięć lat temu byłoby dla mnie absolutnie niemożliwe, żeby mnie tam nie było, ponieważ bałbym się, że wszyscy będą o mnie mówić, bo wszyscy mówią o wszystkich, a to się całkowicie zmieniło. Myślę, że 50% ważnych osób w branży nie uczestniczy już w Paperworld.

OPI: Wielu dyrektorów generalnych międzynarodowych firm właśnie przychodzi na kolację z okazji wręczenia nagród European Office Products Awards.

BE: Tak, i to właśnie robimy. Szkoda, bo myślę, że Paperworld jest wizytówką naszej branży, ale nie jest już dostępny. Marginesy są za małe. Myślę więc, że przesłaniem dla Messe Frankfurt powinno być „zmiana”. Nie jest lepiej z koncepcją, którą mają teraz.

OPI: Powiedziałeś im to?

BE: Tak.

OPI: Czy oni słuchają?

BE: Nie wiem, ale do tej pory nic nie zmienili. Miejmy nadzieję na najlepsze.