Wielki wywiad: Richard Scharmann

Richard Scharmann spogląda wstecz na kolejny trudny rok dla europejskich resellerów OP. Czy jest światełko w tunelu w nadchodzącym roku?

0

Ciężkie czasy

Richard Scharmann ma swoje żelazo w tak wielu pożarach, że jest doskonale przygotowany do dawania OPI przegląd europejskiej sceny OP. Kierując wielokanałowym operatorem PBS Holding od 2008 roku, jego lata na stanowisku dyrektora generalnego były zdominowane przez wyzwania, być może przede wszystkim ekonomiczne, ale także ze względu na samą skalę prac integracyjnych, które odziedziczył po swoim poprzedniku Antonie Stahrlingerze . I chociaż rynek niemiecki ze swoimi licznymi przejęciami hurtowymi – i wspomnianymi wysiłkami integracyjnymi – bez wątpienia przysparzał największych problemów, Scharmann zawsze skupiał się na Europie Środkowej. Ten region, jak mówi, reprezentuje największe możliwości na obecnie stojącym, jeśli nie spadającym, rynku OP. 

OP: Początek nowego roku wydaje się dogodnym momentem, aby spojrzeć wstecz na minione 12 miesięcy i zastanowić się, co może przynieść przyszłość. Zacznijmy od zeszłego roku, który był naznaczony „kryzysem strefy euro”. Jakie są ogólne wnioski dla OP, aw szczególności dla PBS Holding? 

Richarda Scharmanna: Krótko mówiąc, rok 2011 był trudniejszy niż oczekiwano. W PBS Holding myśleliśmy, że możemy zostawić za sobą kryzys z 2010 roku, ale myliliśmy się. W zeszłym roku jeszcze trudniej było utrzymać nasze marże, zwłaszcza ze względu na wysokie koszty surowców i bardzo trudno było przerzucić te ceny na naszych klientów końcowych. Musieliśmy pracować znacznie ciężej, niż zakładaliśmy, aby zrealizować nasz budżet na 2011 rok. 

Nie zaobserwowaliśmy również znaczących zmian na żadnym z rynków, na których działamy, w wyniku zmniejszonej sprzedaży. Jedyne, co naprawdę mogliśmy zrobić, to być lepszym od naszych konkurentów – to była jedyna szansa na uzyskanie pozytywnych wyników. 

OP: To brzmi dość ponuro. Kto waszym zdaniem wypadł najlepiej/najgorzej? 

RS: Cóż, globaliści z pewnością nie należeli do tych, którym dobrze się powodziło. Byli skupieni na swoich wewnętrznych problemach i widzieliśmy ich słabe wyniki na rynkach Europy Środkowej, gdzie konkurujemy w bezpośredniej sytuacji. 

W rzeczywistości interesujące jest obserwowanie, jak niektóre firmy średniej wielkości dobrze sobie radzą – to te firmy, które były najbardziej efektywne. Są elastyczni, profesjonalni i wiedzą, jak postępować z klientami i potrafią bacznie obserwować marże. 

OP: Porozmawiajmy o konkretach. Co sądzisz o występach Staples, Depot i Lyreco w twoim obszarze geograficznym? 

RS: Office Depot radzi sobie słabo w Europie Wschodniej i nie wydaje się, by miało się to poprawiać. Tymczasem Staples nie jest tak agresywny jak Depot, zwłaszcza w krajach wschodnich; po prostu skupiają się na swojej dotychczasowej działalności i prowadzą ją profesjonalnie. 

Lyreco po prostu trzyma się swojej koncepcji – dalej robić to, do czego jest przyzwyczajona na swoich rynkach, a na dłuższą metę przyniesie to rezultaty. Około czterech lat temu Lyreco otworzyło centrum logistyczne w Bratysławie na Słowacji, aby obsługiwać Austrię, Słowację, Czechy i Węgry. Zdobycie czterech rynków za jednym zamachem to agresywne podejście, ale ich obecne przychody nie są fenomenem jak na tamte czasy. 

OP: Jakie są teraz kluczowe problemy dla wszystkich? 

RS: Wraca do gospodarki. Pierwszym punktem skupienia jest zarządzanie marżami i zyskami. Rynek nie rośnie, surowce i koszty rosną, więc trzeba zarządzać swoimi marżami, a to jest bardzo trudne w stagnacyjnym środowisku. Po drugie, musisz stworzyć bardzo udany biznes online zgodnie z doskonałym zarządzaniem relacjami z klientami. 

OP: Jak radzą sobie członkowie hurtowego sojuszu Interaction w tych wszystkich kłopotach, zwłaszcza w krajach takich jak Grecja i Hiszpania? 

RS: To interesujący punkt, ponieważ liczby, które mamy, są bardzo pozytywne. Zwłaszcza nasi partnerzy w Hiszpanii i Grecji – Comercial del Sur i Plaisio – dobrze sobie radzą w biznesie Q-Connect firmy Interaction i zwiększają swoje zyski. Tak, panuje ogólna stagnacja w sprzedaży, ponieważ rynek spada – około 3-4% w Hiszpanii i 6% w Grecji – ale Q-Connect wciąż się rozwija, ponieważ w czasach kryzysu bardziej koncentruje się na produktach agresywnie cenowych . 

OP: Ale Plaisio nie radzi sobie tak dobrze, prawda? Chyba musieli zamknąć niektóre sklepy.

RS: Mają teraz wiele rzeczy do załatwienia, prawda, ale część z nich ma również związek z faktem, że wiele firm przenosi się do sieci. Jest to szczególnie ważne w przypadku produktów elektronicznych – twierdzy Plaisio. 

OP: To prowadzi mnie ogólnie do handlu detalicznego, a nie jest to dobre miejsce, aby być teraz.

RS: Nie, nie jest i ogólnie perspektywy dla sprzedaży detalicznej OP nie są dobre. Tam po prostu nie ma wzrostu, zwłaszcza na rynkach takich jak Niemcy i Austria, gdzie koszty wciąż rosną, a związki domagają się podwyżek płac dla pracowników. Specjaliści detaliczni sporadycznie mają dobry kwartał, ale potem znów spadają. 

OP: Czy dotyczy to również Twojej sieci sklepów franczyzowych Skribo? 

RS: Nasza sprzedaż detaliczna jest obecnie płaska. Obecnie w Austrii posiadamy 70 sklepów w ramach konceptu franczyzowego oraz pięć własnych. W Niemczech mamy obecnie blisko 50 sklepów naszych franczyzobiorców. Powoli zaczynamy ponownie rosnąć pod względem sprzedaży, ale nadal określiłbym to jako bliskie płaskiemu środowisku.

Skribo jest częścią naszej działalności hurtowej – około 33% sprzedaży hurtowej w PBS Holding odbywa się po stronie B2C.

OP: Czy masz ambicje, aby zwiększyć biznes Skribo w Niemczech i Austrii, czy nie jest to w tej chwili priorytetem?

RS: Z pewnością w Niemczech jest to priorytet i zamierzamy znacząco rozwinąć tam przestrzeń franczyzową w ciągu najbliższych dwóch, trzech lat. Jest jeden konkretny projekt regionalny, który prowadzimy w tym roku, a mianowicie budowa bazy Skribo w Bawarii, z celem posiadania tam 50 partnerów franczyzowych z czasem. Na koniec 2011 roku podpisano 35 umów. To może być dla nas bardzo udana inicjatywa, ponieważ rozszerzamy tę koncepcję z regionu na region.

OP: A co z innymi segmentami PBS Holding – jak sobie radzą?

RS: Jak wiecie, jesteśmy w zasadzie podzieleni na dwa segmenty biznesowe – hurtowy i kontraktowy – i działają one zupełnie inaczej. 

Biznes kontraktowy B2B rozwija się znacznie i powyżej średniej na rynkach, na których jesteśmy aktywni, takich jak Austria, Czechy, Węgry i Słowacja. Rośniemy w tych krajach między 6-12%. W podziale daje to 12% na Węgrzech, 10% w Austrii, 7% w Czechach i 6% na Słowacji. Większość tego wzrostu jest związana z możliwością rozwoju naszych kluczowych klientów. Z drugiej strony nie straciliśmy żadnego biznesu, a nawet odebraliśmy część udziałów naszym konkurentom.

OP: Więc utrzymanie klienta było kluczowe? 

RS: Tak, zdecydowanie. W czasach, gdy musisz bardzo dbać o swoje marże, jeszcze ważniejsze jest utrzymanie obecnej bazy klientów niż szukanie nowych przygód.

OP: Czy którykolwiek z tych wzrostów wynika z przejęć?

RS: Nie, to wszystko wzrost organiczny. Druga część, sprzedaż hurtowa, tymczasem była dość płaska, ze wzrostem wynoszącym zaledwie 2-3% w Austrii i Niemczech. Moim zdaniem oznacza to stagnację sprzedaży, ponieważ mieliśmy wzrost cen o około 3%. 

OP: Jaka była Twoja ogólna sprzedaż w 2011 roku, a także ogólny wzrost? 

RS: Obecnie obracamy około 1215 milionów (282 miliony USD), a nasz ogólny wzrost sprzedaży w 2011 roku wyniósł około 5%. Biznes jest z grubsza podzielony na 55% hurtowych i 45% kontraktowych. Sprzedaż detaliczna jako taka jest nieistotna, ponieważ posiadamy tylko pięć sklepów, a biznes franczyzowy pod względem przychodów mieści się w segmencie hurtowym. 

OP: A co z marżami zysku? 

RS: Marże są nadal dość dobre – od 3 do 5% zarówno w biznesie kontraktowym, jak i hurtowym. 

OP: Hurtownia to obecnie ciekawe miejsce, zwłaszcza biorąc pod uwagę to, co dzieje się w Unipapel i Spicers. Jaki jest twój pogląd z perspektywy europejskiej?

RS: Będzie rzeczywiście ciekawie. Założenie Unipapel jest dość trudne, częściowo dlatego, że firma w krótkim czasie urosła z bardzo małej, lokalnej firmy do ogólnoeuropejskiego giganta. Dzięki Spicers będą pięć razy większe niż trzy lata temu. 

Co być może ważniejsze, łączą tradycyjne produkty biurowe z EOS i widzieliśmy już kilka przykładów, jak to nie zawsze działa. Kiedy Kingfield Heath i ISA połączyły siły w 2007 roku, przeżywały ciężkie chwile i nie przyniosło to spodziewanego boomu. 

Z perspektywy PBS Holding, EOS stanowi 30% naszego ogólnego wolumenu i jest dla nas bardzo ważny. W ciągu ostatnich pięciu lat dwukrotnie ocenialiśmy firmy EOS, które były na sprzedaż iw obu sytuacjach nie udało nam się tego zrobić. Marże i zysk w EOS są tak małe, że trzeba być bardzo skupionym, aby z powodzeniem prowadzić biznes. Jest to jeszcze trudniejsze, gdy połączysz ten biznes z kompleksową organizacją hurtową OP. Jeśli stracisz koncentrację i stracisz tylko pół procenta zysku, wypadniesz z rynku i stracisz dość znaczne kwoty pieniędzy. 

Trudno jest skutecznie obsługiwać zarówno EOS, jak i tradycyjne OP, i będzie interesujące zobaczyć, jak Unipapel naprawdę łączy te dwa segmenty biznesowe w skali europejskiej. 

OPI: Jakie jest rozwiązanie?

RS: Nie ma dowodu słuszności koncepcji, który można zobaczyć na rynku. Tak naprawdę pytanie brzmi: gdzie są synergie dla Unipapel w pozyskiwaniu Spicers? Zainwestowali w to przejęcie i teraz muszą odzyskać swoje pieniądze, ale skąd one pochodzą? Przynajmniej w Niemczech, na pewno nie będzie to pochodzić z rozwijającego się rynku, więc musi pochodzić z synergii, jakie przynosi połączenie obu biznesów. 

OPI: I myślę, że możesz skorzystać na nieuniknionym zakłóceniu, jakie niesie ze sobą to połączenie? 

RS: Nie jestem co do tego pewien. Zakłócenie nastąpi tylko wtedy, gdy naprawdę zintegrują te dwie firmy i zmienią aspekty struktury usług – wtedy najprawdopodobniej odwrócą wzrok od klienta. Jeśli chodzi tylko o wynegocjowanie lepszych cen, niewiele możemy na tym zyskać. 

OPI: Jakie masz plany związane z rynkiem niemieckim, gdzie sprzedaż hurtowa stała się dla Ciebie tak ważna? Niedawno ogłosiliście pewne zmiany logistyczne…

RS: Tak, PBS Deutschland i Alka zostaną w pełni zintegrowane gdzieś w 2012 roku – jesteśmy w trakcie finalizacji integracji logistycznej dwóch obiektów w Hanowerze i na południe od Berlina, więc cała nasza infrastruktura zostanie skonsolidowana w tych dwóch miejscach. Stamtąd będziemy obsługiwać oba kanały; PBS Deutschland posiada pełny asortyment dla detalistów, podczas gdy Alka obsługuje klientów komercyjnych. Obie firmy będą korzystać z infrastruktury zgodnie z potrzebami; nie będzie już powiązany z żadnymi konkretnymi koncepcjami rynkowymi i programami kanałów. Wydaliśmy około 17 milionów na zwiększenie skali działalności, co da nam koncepcję sprzedaży hurtowej oferującej ponad 35,000 XNUMX SKU z kompleksową obsługą i zestawem narzędzi różniącym się, powiedzmy, od Spicers i soft-carrier. 

OPI: Jakieś kolejne przejęcia na horyzoncie z perspektywy hurtowej? 

RS: Nie w tej samej skali. Mieliśmy siedem przejęć w Niemczech i prawie podwoiliśmy dzięki nim naszą sprzedaż, ale kiedy robisz coś takiego dla firmy naszej wielkości, to naprawdę wyczerpuje zasoby zarządzania. Zrobilibyśmy to ponownie tylko wtedy, gdyby była to wspaniała okazja z wieloma korzyściami – a nie widzę obecnie żadnych kandydatów, którzy by pasowali. 

OPI: Czy zatem przejęcia są wykluczone jako takie? 

RS: Nie, nie są. Z pewnością przejmowalibyśmy mniejsze firmy w przedziale 120-25 mln, bo tym możemy dość łatwo zarządzać. Jak wiecie, niedawno kupiliśmy firmę Kanex na Słowacji, która docelowo przejdzie pod naszą działalność Büroprofi. 

Kanex to 12-milionowy kontrakt na artykuły papiernicze i jest to przejęcie, które w dużej mierze stanowi część naszego kontrolowanego rozwoju biznesowego. W tych trudnych czasach bardzo uważnie przyglądamy się naszym bilansom i wynikom finansowym. Mniejsze przejęcia są znacznie łatwiejsze do kontrolowania, a także do integracji. Firmy takie jak Kanex są również dla nas idealne, ponieważ zazwyczaj byłyby za małe dla globalistów – cała kwestia integracji w porównaniu z wielkością sprzedaży, jakiej można się spodziewać, sprawia, że ​​są nieatrakcyjne dla dużych pudełek. Tymczasem dla nas to ideał – damy radę z integracją, cena jest atrakcyjna i nie ma zbyt dużego ryzyka związanego z tego typu akwizycją, bo nawet jeśli ci się nie uda, to cię nie zabije. 

Takie jest nasze podejście do nowych rynków lub tych, na których chcemy się rozwijać. Tego rodzaju mikroprzejęcia pozwalają zwiększyć swoją pozycję na rynku w dość kontrolowany sposób. Zawsze też dążymy do osiągnięcia progu rentowności w ciągu 18 miesięcy od zakupu, co jest możliwe w przypadku tego rodzaju transakcji. 

OPI: Czy koncentrujesz się na biznesie kontraktowym dla potencjalnych przejęć?

RS: Niekoniecznie. Przyglądamy się wszelkim opcjom, więc jeśli pojawi się taka możliwość w kontrakcie na Węgrzech, postaramy się nią zarządzać; jeśli pojawi się możliwość przejęcia staromodnej hurtowni w Niemczech, przyjrzymy się jej. 

OPI: Jak geografia ma na to wpływ?

RS: Mamy dwa podejścia. Zasadniczo najbardziej interesujący jest dla nas region Europy Środkowej. Wciąż widzimy tam miejsce na rozwój, nawet na Węgrzech, gdzie już jesteśmy numerem jeden na rynku. Niedawno rozmawialiśmy o potencjalnych przejęciach w Rumunii, prowadzimy rozmowy ze spółkami w Chorwacji, a teraz przyglądamy się z bliska Polsce. 

To powiedziawszy, nastąpi również konsolidacja wśród wielu mniejszych graczy po niemieckiej stronie hurtowej, ale potrwa to dłużej, ponieważ istniejące struktury w Niemczech zmieniają się bardzo powoli. 

OPI: Akwizycja równa się konsolidacja – gdzie to nastąpi? 

RS: Na pewno nastąpi konsolidacja na niemieckim rynku hurtowym, ponieważ wokół jest zbyt wielu małych graczy – niektórzy szacują, że aż 60 – i wielu z nich nie zarabia. Ale nie przewidziałbym fuzji któregokolwiek z dużych graczy w ciągu najbliższych kilku lat. 

Nie widzę zbytniego agresywnego ruchu po stronie kontraktowej. Wszystkie globalne firmy są zajęte zarządzaniem swoimi istniejącymi biznesami i tak naprawdę nie koncentrują się na rozwijających się rynkach w Europie Wschodniej. Może będzie trochę aktywności na już istniejących rynkach dla globalistów, na których już zbudowali swoje bazy. 

 

Wznawiać

Pełna nazwa: MBA dr Richarda Scharmanna

Wiek: 44

Urodzony: Wels, Austria

Wykształcenie: Ukończył studia biznesowe na Uniwersytecie w Linz w Austrii; MBA Corporate Finance z Rotman Business School, Toronto, Kanada

Doświadczenie: 

2009: Przewodniczący Interakcji

2008: Dyrektor generalny/partner, PBS Holding

2006: Wiceprezes/Partner, PBS Holding

2005: Silniki lotnicze VP, produkty rekreacyjne Bombardier

-1994 2005: Pracował dla różnych spółek zależnych w PBS Holding

1992: Adiunkt, Uniwersytet w Linz

 

Holding PBS

• Założona: 1788 jako drukarnia; działalność handlowa od 1844 r.; działalność hurtowa od 1945 roku

• Siedziba główna: Wels, Austria

• Sprzedaż w 2011 roku: 1,215 mln

• Pracownicy: 864

• Segmenty biznesowe: Retail B2C (Skribo); B2B (sieć dealerów Büroprofi); kontrakt (Büro Handel, PBS Hungaria, Buroprofi CZ/SK, Biroprodaja); sprzedaż hurtowa (PBS Austria, PBS Deutschland, Alka)

• Zasięg geograficzny: Austria, Niemcy, Słowacja, Słowenia, Węgry, Czechy