Grande intervista: Bruno Peyroles

Il CEO di Bureau Vallée, Bruno Peyroles, parla con OPI del suo modello di franchising di successo.

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Fresco di essere stato incoronato rivenditore dell'anno ai recenti European Office Products Awards di Francoforte, Bruno Peyroles di Bureau Vallée parla con OPI sul continuo successo della sua azienda...

La reazione iniziale di Bruno Peyroles dopo aver ritirato il premio European Office Products Awards della sua azienda a gennaio è stata di dire che era arrivato troppo presto. Tuttavia, mentre i rivenditori OP tradizionali continuano a registrare un calo delle vendite, la rete di negozi di Bureau Vallée è praticamente raddoppiata negli ultimi quattro anni, superando i 200 e superando il mercato; non a caso si è aggiudicato il premio. 

Ora il discount in franchising si prepara ad accelerare il suo sviluppo al di fuori della Francia. OPI si è recato nella nuova e ampliata sede centrale di Bureau Vallée, appena fuori Parigi, per parlare con il fondatore dell'azienda.

OPI: Bruno, potresti iniziare dandoci una rapida panoramica di Bureau Vallée?

Bruno Peyroles: Ho fondato Bureau Vallée nel 1990 e ora abbiamo 206 negozi. Nell'anno finanziario che si è concluso a marzo abbiamo aperto 26 nuovi negozi, più o meno allo stesso livello dei due anni precedenti, e le vendite superano i 230 milioni di euro (296 milioni di dollari) e sono aumentate di circa il 12% anno su anno. La maggior parte dei nostri negozi si trova nella Francia continentale, ma abbiamo un discreto numero nei territori francesi d'oltremare e una presenza in Spagna, Belgio e Lussemburgo. Il 90% dei nostri negozi è gestito dai nostri affiliati e circa la metà delle aperture di negozi sono secondi, terzi o quarti negozi, il che ci dà una certa continuità e anche la fiducia di avere un modello sostenibile e attraente.

OPI: Il tasso di crescita del 12% include nuove aperture, presumo. Puoi dare la cifra organica?

PA: Questa è una domanda importante in questo clima economico. Se prendi la cifra comparabile, siamo cresciuti tra il 2 e il 4%.

OPI: In un mercato che è probabilmente diminuito dello stesso tasso?

BP: Sì, la nostra capacità di conquistare quote di mercato è rimasta relativamente stabile, anche se la nostra crescita è diminuita da circa il 6-7%. In realtà abbiamo visto un calo significativo delle vendite nell'estate del 2012. La situazione si è in qualche modo stabilizzata e spero che ora stiamo raschiando il fondo e che ci sarà qualche miglioramento nella seconda metà del 2013. Per quanto riguarda il 2014, abbiamo non ho idea di cosa porterà.

OPI: Puoi parlare della tua redditività?

BP: Non è qualcosa su cui comunichiamo. Non si tratta di essere riservati, ma siamo una rete di affiliati con 120 entità legali separate. Abbiamo una certa visibilità sulla redditività dei nostri membri, ma vorremmo avere un'idea migliore dei loro risultati per poter fornire un supporto più forte ed essere in grado di anticipare meglio possibili problemi, come problemi di flusso di cassa. Questo è qualcosa su cui stiamo lavorando internamente al momento.

OPI: Perché c'è stato un improvviso calo delle vendite l'anno scorso?

BP: Quello che stiamo vedendo nei nostri negozi è il continuo aumento del numero di clienti, ma un calo significativo della dimensione media degli ordini che è diventato più acuto nella seconda metà del 2012. Le piccole imprese sono chiaramente molto caute riguardo alla loro spesa dopo il governo ha implementato aumenti fiscali a partire da luglio. Ci fu una valanga di tasse di cui all'epoca non si parlò molto, ma come al solito fu colpito il settore privato. Non sono solo quando dico che i leader aziendali sono arrabbiati e frustrati dalle decisioni del nostro governo. I politici che normalmente non sanno nulla della gestione di un'impresa tassano le aziende private prima di mettere ordine in casa del settore pubblico.

OPI: Chi sono i tuoi principali clienti target?

PA: Abbiamo un profilo cliente molto stabile. Due terzi dei visitatori del negozio sono consumatori che rappresentano un terzo delle vendite e un terzo sono clienti commerciali che rappresentano i due terzi delle vendite. I nostri clienti commerciali sono principalmente aziende molto piccole – imprenditori, commercianti, professionisti – con cinque dipendenti o meno. Ci sono milioni di queste aziende in Francia. I grandi rivenditori non possono raggiungerli – tranne le catene di supermercati, ma hanno un'offerta ristretta – quindi vengono da noi. I nostri prezzi sono i migliori, quindi funziona per noi.

OPI: Può descrivere il tipico negozio Bureau Vallée?

BP: Non possiamo più parlare del tipico negozio. I due tipi principali sono i superstore di periferia di varie dimensioni e i negozi del centro città che vanno da 50 a 150 mq (500-1,500 piedi quadrati). Circa il 90% della rete è ancora il formato superstore, ma i negozi City stanno crescendo proporzionalmente più velocemente e puntiamo a una media di circa 25 aperture nel centro città ogni anno in futuro. 

OPI: Città? Quel nome sembra essere stato ispirato dai negozi Office Depot di Parigi!

BP: Beh, non è un nome commerciale protetto in Francia! [ride] Seriamente, Office Depot ha funzionato molto bene con questo formato che è iniziato nel 2000. A quel tempo, ci sentivamo a nostro agio con quello che stavamo facendo, ma ora c'è una maggiore richiesta da parte dei clienti per una soluzione più vicina e più locale , quindi ci siamo adattati a questa esigenza. Infatti, mentre i tradizionali negozi del centro città scompaiono, il concetto viene rivitalizzato da aziende come noi e Office Depot. Abbiamo anche dovuto adattarci in modo che le consegne possano essere effettuate a questi negozi poiché non disponiamo di una nostra piattaforma di distribuzione. Circa un terzo delle vendite proviene dall'IT e dai materiali di consumo per la stampa e per questo ci affidiamo al canale all'ingrosso, quindi non è davvero un problema. Tuttavia, non è facile per un negozio di 50 mq organizzare consegne dirette con i venditori; bisogna fare delle scelte su cosa e cosa non immagazzinare. Per fortuna, produttori come Clairefontaine hanno sempre spedito principalmente direttamente ai clienti, quindi dispongono di soluzioni logistiche adatte alle consegne in centro città. 

OPI: Perché non hai una tua rete di distribuzione?

BP: È una parte fondamentale del nostro modello di business. Comprendiamo che le reti che hanno una piattaforma di distribuzione non hanno determinati problemi di consegna o SKU, ma ci sono anche i rischi logistici e finanziari che ne derivano. Quando funziona bene, una piattaforma di distribuzione è uno strumento potente. Prendi Spicers o Majuscule, per esempio, che hanno fama di avere una logistica eccellente; per loro è un punto di forza fondamentale. Ma può anche essere una debolezza. Guarda Plein Ciel prima che fosse rilevato da Spicers o, più recentemente, SACFOM.

Ci interroghiamo costantemente, quindi generalmente esaminiamo seriamente questo problema ogni due o tre anni. Parliamo con la comunità dei fornitori, esaminiamo la posta in gioco in termini di investimento e rischio finanziario. Fino ad ora, abbiamo sempre pensato che non fosse la mossa giusta per noi e continueremo a svilupparci come abbiamo fatto.

Penso anche che tu debba fare un passo indietro e considerare la nostra filosofia operativa, o il nostro DNA se vuoi. Siamo un discount di prodotti di marca e il concetto di sconto è ancora al centro di ciò che facciamo.

OPI: Ho notato la foto del [fondatore di Walmart] Sam Walton dietro di te!

BP: Ho ritagliato quella foto da una rivista francese quando ho lasciato Auchan nel 1990, e quello che disse Sam Walton allora è ancora vero oggi. Lo sconto riguarda il prezzo e una parte importante del mantenere bassi i prezzi è mantenere uno stretto controllo sui propri costi. Ancora una volta, ci chiediamo regolarmente se sia ancora il concetto giusto e c'è molto dibattito interno. Tuttavia, abbiamo costantemente dimostrato ai franchisee che se continuano a prendere quota è perché siamo più economici dei nostri concorrenti, anche dei giocatori online. 

Ed è un messaggio particolarmente forte durante una crisi ed è importante mostrare ai nostri clienti che il nostro vantaggio di prezzo è reale. Abbiamo fatto pubblicità comparativa per la prima volta nel 2003. In realtà all'epoca siamo stati citati in giudizio da un concorrente, ma abbiamo vinto quella causa. 

Andando avanti di quasi un decennio, abbiamo fatto un po' più di pubblicità comparativa per il ritorno a scuola dell'anno scorso e per le forniture di stampa. All'inizio di quest'anno abbiamo fatto un confronto sui prezzi del getto d'inchiostro rispetto ai nostri principali concorrenti di prodotti per ufficio come Office Depot, Amazon e Calipage.

OPI: Hai questa fedeltà ai prodotti di marca. Perché non hai il tuo marchio Bureau Vallée? Tutti gli altri hanno un'etichetta privata.

BP: Ci sono molte ragioni. In primo luogo, non è qualcosa di scolpito nella pietra, ma fintanto che abbiamo un'offerta adeguata dai nostri fornitori con condizioni adeguate che ci consentono di avere un livello di redditività "normale", riteniamo che il produttore sia il migliore nello sviluppo , innovare e commercializzare i suoi marchi e non spetta a noi come rivenditori farlo al suo posto. Basta guardare il nostro settore. Abbiamo forti marchi internazionali in tutte le categorie. Saremo migliori di loro nel loro lavoro? Non credo. Quindi non ci sono costi per noi nella creazione del prodotto, nella produzione, nel marketing e nella pubblicità e così via. 

OPI: Pensi di essere in grado di acquistare meglio dei tuoi concorrenti?

BP: Siamo un'azienda da 230 milioni di euro. Come possiamo avere condizioni migliori rispetto ad aziende che sono cinque, dieci o anche 100 volte più grandi di noi? Come ho già detto, la base per un'offerta di sconto è vendere meno costando meno. Se non hai la seconda parte allora non hai la prima. Quindi, se i miei costi di gestione sono inferiori a quelli della concorrenza, ho bisogno di margini lordi inferiori per bilanciare i miei conti. Gli altri giocatori tendono a dimenticarlo. Quando vedono
 la nostra pubblicità aggressiva sui prezzi, si rivolgono ai produttori e li accusano di offrirci condizioni migliori piuttosto che guardare prima alle proprie strutture di costo.

Un'altra cosa è che il nostro core business non prevede gare d'appalto, dove dobbiamo rispondere a offerte basate su un certo budget. Posso vedere la necessità di reperire prodotti alternativi in ​​quel caso, ma ciò porta a una riduzione della qualità e di solito anche a margini inferiori. Alla fine, sono gli utenti finali a soffrire. Vediamo clienti nei nostri negozi che ovviamente non sono contenti delle forniture per ufficio che devono utilizzare. Hanno chiesto in giro per l'ufficio e poi vengono da noi ad acquistare i loro marchi preferiti, mettendola in spesa.

OPI: In OPI abbiamo parlato molto di Amazon e del suo spostamento nello spazio OP. Cosa stai vedendo in Francia?

BP: Direi che siamo decisamente in uno stato di allerta, anche se non siamo ancora stati colpiti direttamente da Amazon. Tuttavia, ci sono alcuni segnali e abbiamo sempre cercato di prepararci all'arrivo di un nuovo tipo di concorrente; ci impedisce di diventare compiacenti. Guardiamo lo sfidante più probabile, guardiamo cosa stanno facendo e cerchiamo di imparare. Al momento, a torto oa ragione, è Amazon ad essere sul radar di tutti. Ma questa non è una novità per noi. Nel 1992 era Viking. Poi ci sono stati Office Depot, Metro, Top Office, e poi all'inizio degli anni 2000 i supermercati con le loro offerte per il ritorno a scuola. Abbiamo sempre cercato di trovare risposte in relazione ai nostri clienti; fa parte della nostra cultura aziendale. Dobbiamo solo dimostrare che siamo più economici dei giocatori online che hanno ancora costi di consegna per gli utenti finali.

OPI: Ma riconosce l'importanza di fornire una soluzione online?

BP: Sì, vendiamo su internet dal 2012 con quello che abbiamo chiamato 'BV Drive'. È una soluzione direttamente collegata a un negozio che il cliente seleziona prima dell'acquisto. Non possiamo fornire la consegna, ma l'ordine è preparato ed è quindi pronto per il ritiro. I clienti possono pagare online o quando sono in negozio.

OPI: Quindi non è una pura soluzione online sulla falsariga di Amazon?

BP: No, il nostro modello non lo permette, ma in ogni caso vogliamo mantenere il negozio al centro del nostro concept. I clienti devono ancora recarsi in negozio in modo da poter mantenere quel contatto e rapporto personale che è importante. È qualcosa che è ancora relativamente nuovo e non è ancora disponibile in tutti i negozi, ma sta prendendo piede e crescendo come ci aspettavamo.

OPI: Stiamo assistendo a cali secolari anche nelle categorie di prodotti tradizionali. Come si sta adattando Bureau Vallée a questi sviluppi?

BP: Quando ripenso ai primi anni '1990, le forniture IT erano essenzialmente alcune cartucce di toner per fotocopiatrici e stampanti laser. Poi è arrivato il getto d'inchiostro, siamo entrati presto in quello spazio e abbiamo raggiunto un certo livello di credibilità, diventando il quarto più grande rivenditore in Francia di materiali di consumo per la stampa dietro tre grandi catene di supermercati. I tradizionali rivenditori di cartoleria avevano pensato che fosse una categoria rischiosa, complicata, che non dava margini sufficienti e inizialmente ne erano rimasti fuori. 

Oggi la categoria rappresenta un terzo delle nostre vendite e un terzo redditizio. Non occupa molto spazio, si muove velocemente e sappiamo come vendere la categoria. Faremo lo stesso di nuovo. Non sarà facile, ma ci adatteremo.

Abbiamo sviluppato un concetto per i lavoratori mobili, inclusi tablet, accessori e acquisto e vendita di smartphone usati; stiamo facendo una stampa in negozio molto più orientata ai servizi e stiamo entrando nella stampa pay-per-click. Quindi stiamo sviluppando la nostra offerta in linea con le mutevoli abitudini dei consumatori. 

L'uso della carta non si estinguerà dall'oggi al domani, ovviamente, ma credo che ora siamo sull'orlo di una rivoluzione quando si tratta di come e cosa consumano le aziende, e che tra 20 anni il nostro settore sarà completamente cambiato.

OPI: Parlami del tuo rapporto con Apple. Mi interessava vedere alcuni prodotti Apple nei vostri negozi.

BP: Riguarda la nostra capacità di vendere Apple a un prezzo inferiore rispetto agli altri. Non siamo un rivenditore Apple autorizzato e abbiamo pochi o nessun rapporto con loro e immagazziniamo solo alcuni dei prodotti più recenti. Ma siamo stati in grado di reperire prodotti un po' meno costosi e venderli a un po' meno di chiunque altro. È un'ottima pubblicità per noi e ci aiuta a mantenere la nostra posizione di sconto. Ma abbiamo il controllo: abbiamo Apple quando vogliamo averla e quando ci fa comodo.

OPI: Parliamo velocemente del mercato francese. Recentemente ci sono stati alcuni importanti sviluppi con SACFOM, Rouge Papier e ADVEO. Sembra essere un mercato in evoluzione.

BP: Le cose si stanno muovendo di sicuro, penso che questo continuerà. La contrazione del mercato porterà ad altri sviluppi, come fusioni e possibili fallimenti. I tradizionali rivenditori di cartoleria, che vendono poca o nessuna tecnologia o servizi, possono continuare a resistere alle tendenze del mercato? Ovviamente no. Se prendi i rivenditori di cancelleria, i venditori per corrispondenza o i superstore, non sarei sorpreso di vedere una fusione o forse qualcuno che fallisce nei prossimi 12-18 mesi. 

OPI: Pensa che la liquidazione della SACFOM sia stata una naturale correzione del mercato?

BP: Potresti metterla così, sì.

OPI: Cosa ne pensi della creazione di ADVEO in Francia?

BP: Questa è una grande preoccupazione per noi. Non è un problema che Spicers come grossista o Adimpo come grossista si siano uniti, ma c'è un problema strutturale con le reti Calipage e Plein Ciel che competono con i nostri negozi. Adimpo è un fornitore importante per noi, quindi è una situazione difficile averlo sia come fornitore che come concorrente.

OPI: Esiste una filiale ADVEO Digital separata.

BP: Sì, ma possiamo certamente interrogarci sullo scambio di informazioni che abbiamo con Adimpo e dove queste informazioni saranno viste o ascoltate. È un problema, una questione di fiducia nel nostro rapporto con Adimpo, e ha complicato le cose. Vedremo dove questo porterà.

OPI: Solo un altro paio di domande per concludere. Stai lavorando a un progetto nazionale di etichettatura ambientale, ho capito?

BP: Abbiamo introdotto il nostro sistema di etichettatura ambientale ABCDE circa tre anni fa, in collaborazione con l'organizzazione francese per gli standard AFNOR. È stato un successo e possiamo vedere chiaramente la relazione tra le vendite dei prodotti e il loro grado ambientale. 

Ora stiamo lavorando a stretto contatto con l'associazione commerciale francese di prodotti per ufficio UFIPA, che sta conducendo un'iniziativa per sviluppare uno schema nazionale che amplierà e migliorerà ciò che siamo stati in grado di ottenere da soli. Negli ultimi mesi sono stati compiuti buoni progressi e c'è un reale desiderio tra le parti interessate del settore per un'unica serie di criteri ambientali.

In effetti, l'UFIPA è stata persino in contatto con colleghi in Olanda - grazie a un articolo dell'OPI, credo - per stabilire uno schema di etichettatura paneuropeo.

OPI: Parlando di Europa, hai in programma di espanderti al di fuori della Francia?

BP: Siamo già in Spagna, Belgio e Lussemburgo, ma ammetto che lo sviluppo internazionale è stato lento. Tuttavia, ora abbiamo raggiunto quel numero di 200 negozi nel nostro mercato interno e ora siamo pronti ad aumentare la velocità della nostra crescita al di fuori della Francia. Ci sentiamo più maturi ea nostro agio con la nostra posizione rispetto a tre anni fa. Stiamo attivamente sviluppando un modello di franchising in Spagna, che potrebbe includere partnership con reti locali. Stiamo anche guardando all'Europa centrale, alla Germania e ad accelerare in Benelux.

OPI: Obiettivi particolari in termini di numero di negozi?

BP: Spero che entro la fine di questo decennio supereremo la soglia dei 1,000 punti vendita, di cui 400-500 fuori dalla Francia.

OPI: Sembra un piano ambizioso.

BP: Se lo dici tu.

OPI: E sarai ancora al comando per allora?

BP: Ora ho 57 anni e mi piace pensare che mi sia rimasto ancora qualche anno! Detto questo, ho già iniziato ad allontanarmi dalle responsabilità operative quotidiane dell'azienda. Mia figlia Christel ha assunto il ruolo di direttore generale e mio figlio Adrien lavora nel reparto marketing. Sono anche circondato da team eccezionali e appassionati, che mi permetteranno di svolgere un ruolo più strategico, focalizzato sul cambiamento e sullo sviluppo. 

Bureau Vallee:

Fondato: 1990

Sede sociale: Les Clayes-sous-Bois, Francia

Personale della sede: 60

Fondatore e CEO: Bruno Peyroles

Modello di business: Negozi di forniture per ufficio in franchising

Numero di negozi: 206

Paesi presenti: Francia, Spagna, Belgio

Vendite all'utente finale: Oltre € 230 milioni ($ 296 milioni)