Großes Interview: Das Beste aus beiden Welten

Die Fusion der bisherigen EMEA-Aktivitäten von Esselte Holdings und ACCO Brands beweist, dass private und börsennotierte Unternehmen erfolgreich kombiniert werden können.

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Der Schritt von ACCO Brands zur Übernahme von Esselte Holdings im Jahr 2017 führte zur Gründung einer neuen 600-Millionen-Dollar-Geschäftseinheit, die offiziell als ACCO Brands EMEA bekannt ist. 

Die Verantwortung für den Bereich wurde dem erfahrenen ehemaligen Esselte-Managementteam unter der Leitung von Cezary Monko übertragen. Im Laufe der Jahre hatten sie Esselte unter Private-Equity-Besitz in ein schlankes, effizientes, unternehmerisches und – was wichtig – profitables Unternehmen verwandelte. Die Herausforderung bestünde darin, diese Kultur mit der börsennotierten ACCO zu verbinden, deren eigene europäische Aktivitäten Schwierigkeiten hatten, Geld zu verdienen, und die sich stark auf den britischen Markt konzentrierten. 

Ein Jahr nach der Transaktion ist die „schwere Arbeit“ der Fusion größtenteils abgeschlossen und die Ergebnisse deuten auf einen neuen Schwung für ACCO in Europa hin. OPIAndy Braithwaite traf sich Ende Januar mit Monko auf der Paperworld in Frankfurt, um sich über den Integrationsprozess zu informieren und mehr über seine Pläne für die Entwicklung des Unternehmens zu erfahren. 

OPI: Vielleicht können wir mit einem kurzen Lebenslauf Ihrer bisherigen Karriere beginnen. 

Cezary Monko: Es ist nun fast 26 Jahre her, seit ich als Vertriebsleiter im neu gegründeten Esselte in Polen angefangen habe. Es war der 1. April – der Aprilscherz –, als ich anfing; Ich denke immer noch, dass es symbolisch war! 

Und dann war es die ganze Zeit über Esselte. Die letzten 15 Jahre waren für mich von besonderer Bedeutung – ich wurde zuerst European President of Sales, dann President of Europe und schließlich CEO. Letztes Jahr haben wir das Unternehmen an ACCO Brands verkauft und ich wurde Präsident von ACCO Brands EMEA. 

OPI: Wie kam es zur Fusion? 

CM: ACCO und Esselte hatten einander seit mindestens 20 Jahren angeschaut und versucht, sich gegenseitig aufzukaufen. Aus verschiedenen Gründen geschah dies nicht früher, aber als ACCO den Schritt machte, waren auch wir startklar. 

Unser Eigentum war JW Childs, das uns vor 15 Jahren erworben hatte. Das ist natürlich etwa dreimal länger als die erwartete Zeit für Private-Equity-Investoren, daher war es für sie höchste Zeit, uns zu verkaufen. Gleichzeitig waren sie auf der Suche nach dem richtigen Partner und der einzige wirklich gute Partner – ich würde sagen der perfekte Partner – war ACCO. 

Für uns [das Führungsteam von Esselte] war klar, dass es nur einen Branchenkäufer gab, an den wir verkaufen wollten, und JW Childs kam selbst zu dem gleichen Schluss. Es war sowohl zeitlich als auch geschäftlich die richtige Lösung. 

OPI: Ich schätze, was die gewerblichen Käufer betrifft, war die Zahl der potenziellen Kandidaten ziemlich begrenzt. 

CM: Das war es tatsächlich. Wir haben mehrere Gespräche mit potenziellen Finanzkäufern geführt und einige von ihnen waren interessiert, wir bevorzugten jedoch eine Allianz mit ACCO. 

Am Ende war der Dialog recht langwierig. Wir begannen 2015 mit den Gesprächen, daher dauerte es fast zwei Jahre, bis wir zu einem Ergebnis kamen. Und wie immer bei solchen Verhandlungen gab es einige Höhen und Tiefen. Das ist eine ziemlich schwierige Kombination: Esselte ist eine komplexe Organisation in Europa und ACCO ist als Marktführer ebenfalls komplex, also mussten wir die richtige Kombination und Formel finden. 

OPI: Wenn Sie „komplex“ sagen, liegt das daran, dass das normal ist, wenn Sie eine große Organisation sind, oder gab es bestimmte Besonderheiten? 

CM: Beide Unternehmen wurden in der Vergangenheit auf Akquisitionen aufgebaut, sodass eine große Anzahl an Tochtergesellschaften, juristischen Personen und beteiligten Schichten beteiligt waren. Aus rechtlicher Sicht bestand die Komplexität darin, die Struktur für die neue Organisation aus Hunderten von Einheiten in Europa aufzubauen, von denen einige ruhend waren, aber dennoch berücksichtigt werden mussten, wenn Sie ein neues Unternehmen gründen. 

OPI: Wie haben Sie diese beiden Einheiten in Europa zusammengeführt und wie ist die Situation jetzt? 

CM: Offensichtlich kannten wir ACCO vom Markt und wussten, dass es viele Synergien und viele Eigenschaften gibt, die sich ergänzen. Aber wir wussten keine Details und sie wussten auch nicht viel über uns, abgesehen von der allgemeinen Wahrnehmung, dass wir gut zu uns passen. Wie Sie wissen, war das alte ACCO im Vereinigten Königreich stark und wir waren weniger stark, während wir in Kontinentaleuropa dort eine größere Rolle spielen und sie weniger entwickelt waren. 

Als erstes haben wir uns die Überschneidungen im EMEA-Geschäftssegment angeschaut: Büros, Vertriebszentren, Funktionen usw. Wir haben Bereiche identifiziert, die wir eliminieren wollten, wobei wir natürlich unsere gewünschte Marktposition und die damit verbundenen wirtschaftlichen Vorteile im Auge behalten haben Aktionen. 

Dann haben wir uns mit der Unternehmenskultur und der Fusion eines Private-Equity-Unternehmens und einer Aktiengesellschaft befasst. 15 Jahre Private Equity hinterlassen starke Spuren in einer Organisation. 

OPI: Können Sie einige Beispiele nennen? 

CM: Sicher. Bei Esselte haben wir einen langen und intensiven Weg zur Einführung von Lean Management hinter uns, und ich kann bestätigen, dass wir in Europa eine ziemlich schlanke Organisation sind. Mehrere Prozesse wurden vereinfacht, die wir als „Abfallbeseitigung“ definieren. Es gab eine Menge bürokratischer „Müdigkeit“, die wir aus der Perspektive des Planungsmanagements, der Fertigung, der Logistik, der Büroprozesse, der internen Berichterstattung usw. loszuwerden versuchten. 

Offensichtlich hatten wir als Privatunternehmen nicht viel externe Berichterstattung. Als solche kamen wir aus einem ziemlich unkomplizierten, effizienten, dynamischen und schnellen Entscheidungsumfeld und fusionierten mit einer öffentlichen, in den USA ansässigen, Sarbanes-Oxley-konformen und risikobewussten Organisation. Das war ein Unterschied, mit dem wir klarkommen mussten. 

Die Herausforderung bestand wirklich darin, die beiden zu einem Ganzen zu kombinieren, das nicht dasselbe wäre; nicht das alte Esselte oder ACCO, sondern die neuen ACCO Brands EMEA. 

Mein Ansatz besteht darin, so viel Lean-Denken und Lean-Arbeitsweise wie möglich beizubehalten, aber dennoch konform zu werden und alle Anforderungen der Börse und der öffentlichen Berichterstattung zu erfüllen. Es war eine Herausforderung. 

OPI: Welche Auswirkungen hat die Integration im Hinblick auf die Reduzierung der Anzahl der Einrichtungen von X auf Y? 

CM: Wir haben neun Länderbüros, in denen es Überschneidungen gab, und drei Lagerhäuser eliminiert. Wir haben auch die alte ACCO UK-Organisation erheblich umstrukturiert und mit Esselte UK zusammengelegt – das war die komplexeste Integration. 

OPI: Konzentrieren wir uns eine Minute darauf. Wie Sie bereits erwähnt haben, war ACCO im Vereinigten Königreich sehr stark, in Europa jedoch weniger stark. 

CM: Ja, das alte ACCO in Großbritannien hat also die Führung übernommen und leitet nun die neue Einheit, die auf der ACCO UK-Organisation mit Sitz in Aylesbury aufbaut. Wir haben einen Teil der alten Esselte-Organisation beibehalten und in ACCO integriert. Außerdem haben wir unsere Esselte-Niederlassung in das ACCO-Lager in der Nähe von Birmingham verlegt. Mittlerweile wird im Vereinigten Königreich alles von einer einzigen Organisation geführt: ACCO Brands UK. 

Das gleiche Muster gilt für jedes andere Land, jedoch in umgekehrter Reihenfolge. Wir haben Esselte als Basis genutzt und die Mitarbeiter, Niederlassungen und das Geschäft des alten ACCO in diesen Märkten auf die gleiche Weise in Esselte zusammengeführt. 

Ich denke, beide Organisationen bestehen aus wirklich großartigen Menschen. Es gibt bestimmte strategische Entscheidungen, die ACCO zuvor getroffen hat und die sich auf die Fähigkeit des Unternehmens ausgewirkt haben, auf dem Markt zu agieren. Sie zogen sich im Wesentlichen aus mehreren Märkten auf dem europäischen Festland zurück und behandelten sie als Exportmärkte, was ihnen einfach nicht genug Stärke verlieh. Daher sollten wir wirklich von der Präsenz von Esselte dort profitieren. 

OPI: Wie ist der aktuelle Stand des Integrationsprozesses heute? 

CM: Ich würde sagen, dass wir ungefähr zur Hälfte fertig sind, obwohl das Frontend schon ziemlich fertig ist. Damit meine ich, dass die vertrieblichen und marketingtechnischen, kostenbezogenen Synergien entweder bereits erreicht oder angekündigt sind. Wir kennen auch die zukünftige Präsenz und den Standort der meisten Funktionen und des Personals; Vieles davon wurde angekündigt. 

In Arbeit ist die Integration der Unternehmenskultur und der Back-End-Funktionen, einschließlich Lieferkette, Finanzen und IT. Seit dem 1. Januar 2018 agieren wir als ein einziges kundenorientiertes Unternehmen, aber das oberste Ziel dabei ist natürlich, den Umsatz zu steigern. Ich werde nicht behaupten, dass die Integration abgeschlossen ist, bis wir sehen, dass die Nutzung und Nutzung der Vertriebsorganisationen beider Seiten und der Marken, die aus beiden Traditionen stammen, zu einem soliden Wachstum geführt haben. 

Hoffentlich kann ich in einem Jahr sagen, dass die gesamte Integration, einschließlich der kommerziellen Gewinne auf dem Markt, erreicht wurde. 

OPI: Schauen wir uns den Markt im Allgemeinen an. Was sind deine Gedanken? 

CM: Als wir vor einem Jahr begannen, mit ACCO zu fusionieren, betrachtete ich das als eine große Veränderung an sich und fand es gut, dass [der Markt im Allgemeinen] stabil war. Aber das war natürlich nicht der Fall – wir haben wahrscheinlich noch nie in einem Jahr eine so große Veränderung auf dem Markt erlebt. Wie Sie sich vorstellen können, spreche ich über Eigentümerwechsel bei unseren großen internationalen Kunden. 

Ich sehe sowohl positive als auch negative Aspekte dieser Entwicklungen. Wir sind ein globales Unternehmen mit Hauptsitz in den USA. Wir sind kein amerikanisches Unternehmen in Europa. Einerseits ist es für uns positiv, direkt mit europäischen und lokalen Unternehmen zusammenzuarbeiten, die weniger von den USA abhängig sind. 

Der Übergang von börsennotierten Unternehmen zu Private-Equity-Unternehmen – und damit haben wir viel Erfahrung, da Esselte in Schweden ein börsennotiertes Unternehmen war, bevor Private-Equity-Unternehmen uns kauften – ist riskant und führt manchmal zu mangelnder Stabilität. Es gibt viele Menschenveränderungen, viele Strategieänderungen, viele kurzfristige Aktivitäten, Reaktionen und Veränderungen. Und die Priorität, insbesondere in einer von Private Equity geführten Organisation, besteht darin, so viel Geld wie möglich aus dem Geschäft zu erwirtschaften. 

Das bedeutet, dass unsere Verkaufsfähigkeit von allen Marktveränderungen betroffen ist. Lagerbestände sind ein Problem, weil sie [Großkunden] unter dem neuen Privatbesitz nicht viel Lagerbestand haben wollen, und das eigentlich zu Recht. Ich denke, niedrigere Lagerbestände bedeuten auf lange Sicht ein gesünderes Geschäft. Wir sind ein Unternehmen mit Lean-Philosophie. Wir mögen keine großen Lagerbestände, daher war es für uns nicht sinnvoll, auf die Nachfrage unserer Kunden zu reagieren, ihre Lagerbestände am Jahresende aufzustocken, nur um höhere Rabatte zu erzielen. Aber was können wir natürlich dagegen tun? Wir sind mit dem Strom gegangen und haben ihn unterstützt, aber in der ersten Periode des folgenden Jahres hat es uns immer negativ beeinflusst. Es ist kein gutes, stabiles Geschäftsmodell. 

Ich gehe davon aus, dass alle Maßnahmen, die sie heute ergreifen, ihr Unternehmen langfristig gesünder machen werden. Das muss natürlich bewiesen werden, aber heute leiden wir unter einem Mangel an Kontinuität in den Führungsteams; Die Leute müssen die Branche, die Produkte usw. kennenlernen. Strategien ändern sich und es gibt wenig Stabilität. Für uns ist es äußerst wichtig, dass wir eine dominante lokale Präsenz haben, bei der wir eine gewisse Parität zwischen großen internationalen Playern und starken lokalen Playern haben. 

Mechanisch gesehen war 2017 meiner Meinung nach für diese internationalen Kunden ein Jahr der Anpassung, was Lagerbestände, Produktsortimente, Portfoliobreite, Anzahl der Marken und Anbieter angeht. Alles wurde in Frage gestellt und steht auf dem Prüfstand. 

Aus unserer Sicht sind wir mit unseren Marken und unserem Marktauftritt besser aufgestellt, aber wie jeder Anbieter glaube ich, dass wir in diesem Jahr unter Druck stehen. 

OPI: Sind Sie in Bezug auf Produkte und Markenportfolio dort, wo Sie sein möchten? Oder haben Sie eine neue Markenstrategie? 

CM: Die Markenstrategie für Europa wurde festgelegt und umfasst alle alten Esselte- und ACCO-Marken: Rexel, Nobo, Kensington, Derwent, GBC, Esselte, Leitz und Rapid. Diese Marken bleiben bestehen und decken alle unsere aktuellen Produktportfolios ab. 

Mit der Zeit streben wir eine Zwei-Marken-Strategie an, das heißt, wir möchten Leitz auf Premium-Niveau positionieren. Das machen wir beim Heften und Lochen beispielsweise schon mit Rapid und Leitz. Das ist also die Strategie – wir müssen sie jetzt mit Ideen und Produkten füllen. 

OPI: Was ist mit den Produktkategorien selbst? Die meisten von ihnen wachsen nicht. 

CM: Nein, aber für uns ist das ein flacher Markt. Es ist weder ein Rückgang noch Wachstumspotenzial vorhanden, aber wir müssen bedenken, dass wir durch die Kombination von Esselte und ACCO neue Umsatzmöglichkeiten haben. Wir haben plötzlich mehrere neue Marken und eine breite Produktpalette, die wir noch nie zuvor verkauft haben. Wir sprechen von Hunderten von Produkten multipliziert mit beispielsweise 25 europäischen Märkten. Das ist in diesem Jahr eine große Aufgabe für uns – das Verkaufspotenzial, das wir haben, im Vergleich zum Produktpotenzial vollständig auszuschöpfen. 

OPI: Aber um zu wachsen, muss man natürlich den Anteil anderer übernehmen. 

CM: Ja. Kurzfristig werden wir Marktanteile gewinnen, indem wir einfach diese Marken in unser Verkaufsangebot in Märkten einbeziehen, in denen wir schwächer waren. 

OPI: Wie aggressiv werden Sie vorgehen, um diesen Anteil zu gewinnen? 

CM: Ehrlich gesagt möchte ich sagen, dass es nachhaltiger sein wird. Wir haben so etwas schon oft erlebt, als manche Leute glaubten, sie könnten auf den Markt kommen und kaufen. Das ist schwierig, weil ein Konkurrent Ihnen dann das Gleiche antun kann. Wir würden es lieber nachhaltiger machen, indem wir in Produkte und in Marken investieren und aufzeigen, wo langfristig der Mehrwert liegt. 

Dennoch sehen wir große Chancen und müssen möglicherweise etwas aggressiver vorgehen. Warum nicht? Aber das ist für uns nicht die Kernstrategie. Wir sind seit hundert Jahren hier und werden hier bleiben. Wir wollen Schlüsselakteure entwickeln, investieren und davon überzeugen, dass wir im Wesentlichen ein One-Stop-Shop sind und sie nicht woanders hingehen müssen. 

OPI: Was sind aus persönlicher Sicht Ihre Ziele für die nächsten Jahre? 

CM: Erstens bin ich ehrlich gesagt sehr gespannt auf dieses Jahr. Ich hoffe, dass ich dazu beitragen und gemeinsam mit dem Managementteam eine neue Formel und ein neues ACCO EMEA schaffen kann – weder das Gleiche wie Esselte noch ACCO. 

Mein Ziel ist es, die Kulturen zu verschmelzen und etwas zu schaffen, das das Beste aus beiden Welten vereint. Das ist nicht nur ein Slogan: Ich glaube an eine schlanke Arbeits- und Verhaltensweise. Ich weiß, dass es auf öffentlicher Seite Verantwortlichkeiten gibt, die beachtet werden müssen, aber ich möchte nichts von der Energie und der Attraktivität verlieren, die dieses Team in den letzten Jahren für den Markt entwickelt hat. Es ist ein recht interessantes Modell. Wir wurden an ACCO verkauft, bekamen aber zum Glück die Chance, das neue Unternehmen weiter voranzutreiben. Es ist sehr bereichernd und ein Zeichen des Vertrauens, das wir sehr zu schätzen wissen.