Großes Interview: Bruno Peyroles

Bruno Peyroles, CEO von Bureau Vallée, spricht mit OPI über sein erfolgreiches Franchise-Modell.

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Frisch nach seiner Krönung zum Wiederverkäufer des Jahres bei den jüngsten European Office Products Awards in Frankfurt spricht Bruno Peyroles von Bureau Vallée mit ihm OPI über den anhaltenden Erfolg seiner Firma…

Die erste Reaktion von Bruno Peyroles, nachdem er im Januar den European Office Products Awards seines Unternehmens entgegennahm, war, dass es zu früh gekommen sei. Während jedoch die Umsätze traditioneller OP-Wiederverkäufer weiterhin zurückgehen, hat sich das Filialnetz von Bureau Vallée in den letzten vier Jahren praktisch verdoppelt und übersteigt damit den Marktdurchschnitt auf über 200; Es war kein Zufall, dass er die Auszeichnung erhielt. 

Nun bereitet sich der Franchise-Discounter darauf vor, seine Entwicklung außerhalb Frankreichs zu beschleunigen. OPI reiste zum neuen und erweiterten Hauptsitz von Bureau Vallée vor den Toren von Paris, um mit dem Firmengründer zu sprechen.

OPI: Bruno, könnten Sie uns zunächst einen kurzen Überblick über Bureau Vallée geben?

Bruno Peyroles: Ich habe Bureau Vallée 1990 gegründet und wir haben jetzt 206 Filialen. Im Geschäftsjahr, das im März endete, haben wir 26 neue Filialen eröffnet, was in etwa dem Niveau der beiden Vorjahre entspricht. Der Umsatz liegt bei über 230 Millionen Euro (296 Millionen US-Dollar) und ist im Jahresvergleich um rund 12 Prozent gestiegen. Die meisten unserer Geschäfte befinden sich auf dem französischen Festland, aber wir haben eine beträchtliche Anzahl in französischen Überseegebieten und sind in Spanien, Belgien und Luxemburg vertreten. 90 % unserer Filialen werden von unseren Franchisenehmern betrieben und etwa die Hälfte der Filialeröffnungen sind Zweit-, Dritt- oder Viertfilialen, was uns eine gewisse Kontinuität und auch die Zuversicht gibt, ein nachhaltiges und attraktives Modell zu haben.

OPI: Ich gehe davon aus, dass die Wachstumsrate von 12 % Neueröffnungen einschließt. Können Sie die organische Zahl angeben?

BP: Das ist in diesem Wirtschaftsklima eine wichtige Frage. Nimmt man die Vergleichszahl, sind wir zwischen 2 und 4 % gewachsen.

OPI: In einem Markt, der wahrscheinlich im gleichen Maße zurückgegangen ist?

BP: Ja, unsere Fähigkeit, Marktanteile zu gewinnen, ist relativ stabil geblieben, auch wenn unser eigenes Wachstum von etwa 6-7 % zurückgegangen ist. Tatsächlich haben wir im Sommer 2012 einen deutlichen Umsatzrückgang erlebt. Die Situation hat sich einigermaßen stabilisiert und ich hoffe, dass wir jetzt am Tiefpunkt angelangt sind und dass es in der zweiten Jahreshälfte 2013 eine gewisse Verbesserung geben wird. Was 2014 betrifft, haben wir das getan keine ahnung, was das bringen wird.

OPI: Können Sie etwas über Ihre Rentabilität sagen?

BP: Darüber kommunizieren wir nicht. Es geht uns nicht darum, Geheimnisse zu bewahren, sondern wir sind ein Netzwerk von Franchisenehmern mit 120 separaten juristischen Einheiten. Wir haben zwar einen gewissen Überblick über die Rentabilität unserer Mitglieder, möchten jedoch eine bessere Vorstellung von deren Ergebnissen haben, um stärkere Unterstützung leisten und mögliche Probleme, wie etwa Cashflow-Probleme, besser vorhersehen zu können. Daran arbeiten wir derzeit intern.

OPI: Warum gab es letztes Jahr einen plötzlichen Umsatzrückgang?

BP: Was wir in unseren Filialen sehen, ist ein anhaltender Anstieg der Kundenzahl, aber ein deutlicher Rückgang der durchschnittlichen Bestellgröße, der sich in der zweiten Hälfte des Jahres 2012 noch verschärfte. Kleine Unternehmen sind nach der Regierung offensichtlich sehr vorsichtig mit ihren Ausgaben Steuererhöhungen ab Juli eingeführt. Es gab eine Lawine von Steuern, über die damals nicht viel gesprochen wurde, aber wie üblich war es der private Sektor, der getroffen wurde. Ich bin nicht der Einzige, der sagt, dass Wirtschaftsführer über die Entscheidungen unserer Regierung wütend und frustriert sind. Politiker, die normalerweise keine Ahnung von der Führung eines Unternehmens haben, besteuern Privatunternehmen, bevor sie den öffentlichen Sektor in Ordnung bringen.

OPI: Wer sind Ihre Hauptzielkunden?

BP: Wir haben ein sehr stabiles Kundenprofil. Zwei Drittel der Ladenbesucher sind Verbraucher, die ein Drittel des Umsatzes ausmachen, und ein Drittel sind Geschäftskunden, die zwei Drittel des Umsatzes ausmachen. Unsere gewerblichen Kunden sind überwiegend Kleinstunternehmen – Unternehmer, Handwerker, Freiberufler – mit fünf oder weniger Mitarbeitern. In Frankreich gibt es Millionen dieser Unternehmen. Die großen Wiederverkäufer kommen da nicht ran – außer die Supermarktketten, die haben aber ein eingeschränktes Angebot – also kommen sie zu uns. Unsere Preise sind die besten, das funktioniert also für uns.

OPI: Können Sie den typischen Bureau Vallée-Laden beschreiben?

BP: Vom typischen Laden kann man eigentlich nicht mehr reden. Die beiden Haupttypen sind Superstores am Rande der Stadt in verschiedenen Größen und City-Läden im Stadtzentrum, die zwischen 50 und 150 m² groß sind. Ungefähr 500 % des Netzwerks sind immer noch im Superstore-Format, aber die City-Filialen wachsen proportional schneller und wir streben an, in Zukunft jedes Jahr durchschnittlich etwa 1,500 Eröffnungen im Stadtzentrum zu veranstalten. 

OPI: Stadt? Dieser Name scheint von den Office Depot-Filialen in Paris inspiriert worden zu sein!

BP: Nun, es ist kein geschützter Handelsname in Frankreich! [lacht] Im Ernst, Office Depot ist mit diesem im Jahr 2000 eingeführten Format sehr gut gefahren. Damals waren wir mit dem, was wir taten, zufrieden, aber jetzt gibt es eine größere Nachfrage von Kunden nach einer engeren, lokaleren Lösung , also haben wir uns an dieses Bedürfnis angepasst. Während die traditionellen Geschäfte im Stadtzentrum verschwinden, wird das Konzept von Unternehmen wie uns und Office Depot wiederbelebt. Wir mussten uns auch anpassen, damit die Lieferungen an diese Filialen erfolgen können, da wir keine eigene Vertriebsplattform haben. Etwa ein Drittel des Umsatzes entfällt auf IT- und Druckverbrauchsmaterialien, und wir verlassen uns dabei auf den Großhandelskanal, das ist also kein wirkliches Problem. Allerdings ist es für ein 50 m² großes Geschäft nicht einfach, Direktlieferungen mit Lieferanten zu organisieren; Es muss entschieden werden, was auf Lager gehalten werden soll und was nicht. Glücklicherweise liefern Hersteller wie Clairefontaine schon immer hauptsächlich direkt an Kunden, sodass sie über Logistiklösungen verfügen, die sich gut für Lieferungen im Stadtzentrum eignen. 

OPI: Warum haben Sie kein eigenes Vertriebsnetz?

BP: Es ist ein grundlegender Teil unseres Geschäftsmodells. Wir verstehen, dass Netzwerke mit einer Vertriebsplattform keine bestimmten Liefer- oder SKU-Probleme haben, aber damit auch logistische und finanzielle Risiken verbunden sind. Wenn es gut funktioniert, ist eine Vertriebsplattform ein leistungsstarkes Werkzeug. Nehmen wir zum Beispiel Spicers oder Majuscule, die angeblich über eine hervorragende Logistik verfügen; Für sie ist es eine Schlüsselstärke. Es kann aber auch eine Schwäche sein. Schauen Sie sich Plein Ciel an, bevor es von Spicers oder neuerdings SACFOM übernommen wurde.

Da wir uns ständig selbst in Frage stellen, beschäftigen wir uns in der Regel alle zwei bis drei Jahre ernsthaft mit diesem Thema. Wir sprechen mit der Anbietergemeinschaft und prüfen, was hinsichtlich der Investitionen und des finanziellen Risikos auf dem Spiel steht. Bisher hatten wir immer das Gefühl, dass dies nicht der richtige Schritt für uns war und wir werden uns so weiterentwickeln, wie wir es bisher getan haben.

Ich denke auch, dass Sie einen Schritt zurücktreten und unsere Betriebsphilosophie oder, wenn Sie so wollen, unsere DNA berücksichtigen müssen. Wir sind ein Discounter für Markenprodukte und der Rabattgedanke steht nach wie vor im Mittelpunkt unseres Handelns.

OPI: Mir ist das Bild von [Walmart-Gründer] Sam Walton hinter Ihnen aufgefallen!

BP: Ich habe dieses Bild aus einer französischen Zeitschrift herausgeschnitten, als ich Auchan 1990 verließ, und was Sam Walton damals sagte, gilt auch heute noch. Bei Rabatten geht es um den Preis, und um die Preise niedrig zu halten, besteht ein großer Teil darin, die eigenen Kosten streng unter Kontrolle zu halten. Auch hier stellen wir uns regelmäßig die Frage, ob es noch das richtige Konzept ist, und es gibt intern viele Debatten. Allerdings haben wir den Franchisenehmern immer wieder gezeigt, dass wir, wenn sie weiterhin Anteile übernehmen, daran liegen, dass wir billiger sind als unsere Konkurrenten, sogar die Online-Spieler. 

Und das ist gerade in Krisenzeiten eine starke Botschaft und es ist wichtig, unseren Kunden zu zeigen, dass unser Preisvorteil real ist. Im Jahr 2003 haben wir zum ersten Mal vergleichende Werbung gemacht. Damals wurden wir tatsächlich von einem Konkurrenten verklagt, aber wir haben diesen Prozess gewonnen. 

Fast ein Jahrzehnt später haben wir noch mehr vergleichende Werbung für den Schulanfang im letzten Jahr und für Druckzubehör gemacht. Anfang des Jahres haben wir die Preise für Tintenstrahldrucker mit denen unserer Hauptkonkurrenten für Büroprodukte wie Office Depot, Amazon und Calipage verglichen.

OPI: Sie haben diese Loyalität gegenüber Markenprodukten. Warum haben Sie nicht Ihre eigene Marke Bureau Vallée? Alle anderen haben Private Label.

BP: Es gibt eine Reihe von Gründen. Erstens ist es nichts, was in Stein gemeißelt ist, aber solange wir von unseren Lieferanten ein passendes Angebot mit passenden Konditionen haben, die uns eine „normale“ Rentabilität ermöglichen, glauben wir, dass der Hersteller der Beste in der Entwicklung ist , seine Marken zu erneuern und zu vermarkten, und es liegt nicht an uns als Wiederverkäufern, dies stattdessen zu tun. Schauen Sie sich einfach unsere Branche an. Wir haben starke internationale Marken in allen Kategorien. Werden wir in ihrem Job besser sein als sie? Das glaube ich nicht. Dann entstehen für uns keine Kosten für Produktentwicklung, Herstellung, Marketing und Werbung usw. 

OPI: Glauben Sie, dass Sie besser einkaufen können als Ihre Konkurrenten?

BP: Wir sind ein 230-Millionen-Euro-Unternehmen. Wie können wir bessere Konditionen haben als Unternehmen, die fünf-, zehn- oder sogar 100-mal größer sind als wir? Wie ich bereits sagte, besteht die Grundlage für ein Rabattangebot darin, zu einem günstigeren Preis zu verkaufen, indem man weniger kostet. Wenn Sie den zweiten Teil nicht haben, haben Sie auch den ersten nicht. Wenn meine laufenden Kosten also niedriger sind als die der Konkurrenz, benötige ich niedrigere Bruttomargen, um meine Bilanzen auszugleichen. Die anderen Spieler neigen dazu, das zu vergessen. Wenn sie sehen
 Aufgrund unserer aggressiven Preiswerbung wenden sie sich an die Hersteller und werfen ihnen vor, dass sie uns bessere Konditionen anbieten, anstatt zunächst ihre eigenen Kostenstrukturen zu prüfen.

Zum anderen besteht unser Kerngeschäft nicht aus Ausschreibungen, bei denen wir auf Angebote mit einem bestimmten Budget reagieren müssen. Ich sehe in diesem Fall die Notwendigkeit, alternative Produkte zu beziehen, aber das führt zwar zu einer Qualitätsminderung und in der Regel auch zu geringeren Margen. Letztlich sind es die Endbenutzer, die darunter leiden. Wir sehen Kunden in unseren Filialen, die offensichtlich mit den Büromaterialien, für die sie hergestellt werden, nicht zufrieden sind. Sie haben sich im Büro umgehört und sind dann zu uns gekommen, um auf Kosten ihrer Lieblingsmarken ihre Lieblingsmarken zu kaufen.

OPI: Bei OPI haben wir viel über Amazon und seinen Einstieg in den OP-Bereich gesprochen. Was sehen Sie in Frankreich?

BP: Ich würde sagen, dass wir uns auf jeden Fall in Alarmbereitschaft befinden, auch wenn wir noch nicht direkt von Amazon betroffen sind. Dennoch gibt es einige Anzeichen und wir haben immer versucht, uns auf die Ankunft einer neuen Art von Wettbewerber vorzubereiten; es verhindert, dass wir selbstgefällig werden. Wir schauen uns den wahrscheinlichsten Herausforderer an, schauen uns an, was er tut, und versuchen, daraus zu lernen. Im Moment ist Amazon, ob zu Recht oder zu Unrecht, in aller Munde. Aber das ist für uns nichts Neues. 1992 war es Viking. Es folgten Office Depot, Metro, Top Office und Anfang der 2000er Jahre die Supermärkte mit ihren Back-to-School-Angeboten. Wir haben immer versucht, Antworten in Bezug auf unsere Kunden zu finden; Es ist Teil unserer Unternehmenskultur. Wir müssen nur beweisen, dass wir günstiger sind als die Online-Anbieter, bei denen immer noch Lieferkosten an den Endverbraucher anfallen.

OPI: Aber Sie erkennen die Bedeutung der Bereitstellung einer Online-Lösung?

BP: Ja, wir verkaufen seit 2012 im Internet mit dem sogenannten „BV Drive“. Dabei handelt es sich um eine Lösung, die direkt mit einem Shop verknüpft ist, den der Kunde vor dem Kauf auswählt. Wir können keinen Versand anbieten, aber die Bestellung ist vorbereitet und steht dann zur Abholung bereit. Kunden können online oder direkt vor Ort bezahlen.

OPI: Es handelt sich also nicht um eine reine Online-Lösung nach dem Vorbild von Amazon?

BP: Nein, unser Modell lässt das nicht zu, aber wir wollen auf jeden Fall den Laden im Mittelpunkt unseres Konzepts halten. Die Kunden müssen weiterhin in den Laden gehen, damit wir den persönlichen Kontakt und die Beziehung pflegen können, die wichtig sind. Es ist etwas, das noch relativ neu ist und noch nicht in allen Geschäften erhältlich ist, aber es gewinnt an Bedeutung und wächst wie erwartet.

OPI: Wir sehen auch langfristige Rückgänge in traditionellen Produktkategorien. Wie passt sich Bureau Vallée diesen Entwicklungen an?

BP: Wenn ich auf die frühen 1990er Jahre zurückblicke, bestand IT-Verbrauchsmaterial im Wesentlichen aus ein paar Tonerkartuschen für Fotokopierer und Laserdrucker. Als Inkjet auf den Markt kam, stiegen wir früh in diesen Bereich ein und erlangten ein gewisses Maß an Glaubwürdigkeit, indem wir hinter drei großen Supermarktketten zum viertgrößten Wiederverkäufer von Druckverbrauchsmaterialien in Frankreich wurden. Traditionelle Wiederverkäufer von Schreibwaren hielten es für eine riskante, komplizierte Kategorie, die nicht genügend Gewinnspanne bot, und hielten sich zunächst aus dieser Kategorie heraus. 

Heute macht diese Kategorie ein Drittel unseres Umsatzes und ein profitables Drittel aus. Es nimmt nicht viel Platz ein, ist schnelllebig und wir wissen, wie wir die Kategorie verkaufen können. Wir werden das Gleiche noch einmal machen. Es wird nicht einfach sein, aber wir werden uns anpassen.

Wir haben ein Konzept für mobile Mitarbeiter entwickelt, das Tablets, Zubehör sowie den An- und Verkauf gebrauchter Smartphones umfasst; Wir drucken viel mehr serviceorientiert im Geschäft und steigen in den Pay-per-Click-Druck ein. Deshalb entwickeln wir unser Angebot entsprechend den veränderten Verbrauchergewohnheiten weiter. 

Natürlich wird der Papierverbrauch nicht von heute auf morgen verschwinden, aber ich glaube, dass wir jetzt am Rande einer Revolution stehen, wenn es darum geht, wie und was Unternehmen konsumieren, und dass sich unsere Branche in 20 Jahren völlig verändert haben wird.

OPI: Erzählen Sie mir etwas über Ihre Beziehung zu Apple. Ich war daran interessiert, einige Apple-Produkte in Ihren Geschäften zu sehen.

BP: Es geht um unsere Fähigkeit, Apple für weniger als andere zu verkaufen. Wir sind kein autorisierter Apple-Händler und haben kaum oder gar keine Beziehung zu ihnen und führen nur einige der neuesten Produkte. Aber wir waren in der Lage, Produkte etwas günstiger zu beschaffen und sie für etwas weniger als alle anderen zu verkaufen. Das ist für uns eine tolle Werbung und hilft uns, unsere Rabattposition zu behaupten. Aber wir haben die Kontrolle – wir haben Apple, wann wir es haben wollen und wann es uns passt.

OPI: Lassen Sie uns kurz über den französischen Markt sprechen. Bei SACFOM, Rouge Papier und ADVEO gab es in letzter Zeit einige wichtige Entwicklungen. Es scheint ein sich entwickelnder Markt zu sein.

BP: Die Dinge bewegen sich auf jeden Fall, ich denke, dass das so weitergehen wird. Der Marktrückgang wird zu anderen Entwicklungen wie Fusionen und möglicherweise Insolvenzen führen. Können traditionelle Wiederverkäufer von Schreibwaren, die kaum oder gar keine Technologie oder Dienstleistungen verkaufen, weiterhin den Markttrends widerstehen? Offensichtlich nicht. Wenn Sie die Wiederverkäufer von Schreibwaren, den Versandhandel oder die Superstores nehmen, wäre ich nicht überrascht, wenn in den nächsten 12 bis 18 Monaten eine Fusion oder vielleicht sogar jemand pleitegehen würde. 

OPI: Glauben Sie, dass die Liquidation von SACFOM eine natürliche Korrektur des Marktes war?

BP: Man könnte es so sagen, ja.

OPI: Was halten Sie von der Gründung von ADVEO in Frankreich?

BP: Das ist uns ein großes Anliegen. Es ist kein Problem, dass Spicers als Großhändler oder Adimpo als Großhändler zusammenkamen, aber es gibt ein strukturelles Problem, da die Netzwerke Calipage und Plein Ciel mit unseren Filialen konkurrieren. Adimpo ist für uns ein wichtiger Lieferant, daher ist es eine schwierige Situation, sowohl Lieferant als auch Konkurrent zu sein.

OPI: Es gibt eine separate Tochtergesellschaft von ADVEO Digital.

BP: Ja, aber wir können uns durchaus fragen, welchen Informationsaustausch wir mit Adimpo führen und wo diese Informationen gesehen oder gehört werden. Es ist ein Problem, eine Frage des Vertrauens in unsere Beziehung zu Adimpo, und es bringt komplizierte Dinge mit sich. Wir werden sehen, wohin das führt.

OPI: Nur noch ein paar Fragen zum Abschluss. Ich verstehe, dass Sie an einem nationalen Projekt zur Umweltkennzeichnung arbeiten?

BP: Vor etwa drei Jahren haben wir in Zusammenarbeit mit der französischen Normungsorganisation AFNOR unser eigenes ABCDE-Umweltkennzeichnungssystem eingeführt. Das war ein Erfolg und wir können den Zusammenhang zwischen Produktverkäufen und ihrer Umweltqualität deutlich erkennen. 

Jetzt arbeiten wir eng mit dem französischen Büroartikel-Handelsverband UFIPA zusammen, der eine Initiative zur Entwicklung eines nationalen Programms leitet, das das, was wir selbst erreicht haben, erweitern und verbessern wird. In den letzten Monaten wurden gute Fortschritte erzielt, und unter den Interessenvertretern der Branche besteht ein echter Wunsch nach einem einheitlichen Satz von Umweltkriterien.

Tatsächlich hat UFIPA sogar mit Kollegen in Holland Kontakt aufgenommen – dank eines OPI-Artikels, glaube ich – über die Einrichtung eines europaweiten Kennzeichnungssystems.

OPI: Apropos Europa: Haben Sie Pläne, außerhalb Frankreichs zu expandieren?

BP: Wir sind bereits in Spanien, Belgien und Luxemburg, aber ich gebe zu, dass die internationale Entwicklung langsam voranschreitet. Mittlerweile haben wir jedoch die Zahl von 200 Filialen in unserem Heimatmarkt erreicht und sind nun bereit, unser Wachstumstempo außerhalb Frankreichs zu steigern. Wir fühlen uns in unserer Position reifer und wohler als noch vor drei Jahren. Wir entwickeln aktiv ein Franchise-Modell in Spanien, das Partnerschaften mit lokalen Netzwerken umfassen könnte. Wir blicken auch auf Mitteleuropa und Deutschland und wollen die Benelux-Länder beschleunigen.

OPI: Gibt es bestimmte Ziele in Bezug auf die Filialzahlen?

BP: Ich hoffe, dass wir bis zum Ende dieses Jahrzehnts die 1,000-Filialen-Marke überschritten haben, davon 400-500 außerhalb Frankreichs.

OPI: Das klingt nach einem ehrgeizigen Plan.

BP: Wenn du es sagst.

OPI: Und werden Sie bis dahin noch das Sagen haben?

BP: Ich bin jetzt 57 und ich würde gerne glauben, dass ich noch ein paar Jahre vor mir habe! Allerdings habe ich bereits damit begonnen, mich von den alltäglichen operativen Aufgaben des Unternehmens zu lösen. Meine Tochter Christel hat die Position der Geschäftsführerin übernommen und mein Sohn Adrien arbeitet in der Marketingabteilung. Außerdem bin ich von hervorragenden und leidenschaftlichen Teams umgeben, die es mir ermöglichen, eine strategischere Rolle zu spielen, die sich auf Veränderungen und Entwicklung konzentriert. 

Bureau Vallée:

Gründungsjahr: 1990

Hauptsitz: Les Clayes-sous-Bois, Frankreich

Mitarbeiter der Zentrale: 60

Gründer: Bruno Peyroles

Geschäftsmodell: Franchise-Geschäfte für Bürobedarf

Anzahl der Geschäfte: 206

Anwesende Länder: Frankreich, Spanien, Belgien

Endverbraucherverkäufe: Über 230 Millionen Euro (296 Millionen US-Dollar)